13 Oct
1. Equidad Externa: La Retribución en Función del Mercado
La equidad externa busca asegurar que la organización pague salarios en función del mercado, es decir, que mantenga un equilibrio entre atraer y retener talento y gestionar eficazmente los costes salariales. Las organizaciones comparan regularmente sus salarios y prácticas de compensación con los de otras organizaciones líderes de su sector y fijan sus parámetros retributivos en base a esas comparaciones. Si una empresa paga por debajo de su mercado de referencia, afectará a su capacidad de atraer y mantener su mejor talento, mientras que si paga por encima, a largo plazo sus costes serán más altos que los de sus competidores, reduciendo su competitividad y pudiendo poner en riesgo la seguridad del empleo (el denominado “efecto Titanic”).
Para lograr el equilibrio, las organizaciones realizan estudios del mercado laboral a través de encuestas salariales, en las que comparten información real de salarios pagados a empleados en puestos comparables (benchmark jobs).
Estas encuestas permiten obtener una medida del valor de los puestos en cada mercado local, normalmente expresada en salarios medios, máximos, mínimos y percentiles (25 y 75 o 10 y 90), así como el range spread o distancia entre medias y extremos.
Hablamos de equidad externa percibida cuando las personas pueden responderse a la pregunta de cómo pagan otras empresas por el trabajo que ellas hacen. Las comparaciones se realizan entre trabajos similares, utilizando descripciones convencionales que permiten establecer equivalencias aproximadas. El valor del puesto se expresa en moneda local, en salarios brutos anuales, diferenciando sus componentes de fijo y variable objetivo o target.
Además, las encuestas suelen incluir preguntas sobre prácticas retributivas adicionales: dietas (per diem), guardias (stand by), gastos por uso del coche privado y beneficios sociales (fringe benefits).
Existe debate cuando la valoración interna (puntos derivados de evaluación de puestos) y la valoración externa (resultado de encuestas salariales) difieren.
Si la valoración interna sugiere un nivel diferente al del mercado, puede prevalecer una u otra según las circunstancias. Si el salario interno no permite atraer o conservar empleados valiosos, o se paga excesivamente respecto a los competidores, debe prevalecer la valoración de mercado. En general, las organizaciones suelen combinar ambas valoraciones, aplicando mayor peso a la que sea más fiable en cada caso.
Cuando ambas coinciden, el sistema retributivo se refuerza; cuando no, puede deberse a desajustes temporales entre oferta y demanda en determinados mercados, las llamadas “hot skills”. En esos casos, se aplican bonus o salarios variables no consolidables para compensar temporalmente.
Elementos clave en el entendimiento de las encuestas salariales
El entendimiento de las encuestas salariales implica analizar:
- El posicionamiento estratégico retributivo.
- La elección del mercado de referencia.
- La identificación de puestos tipo.
- La adhesión a una o varias encuestas.
- La asociación de empleados y puestos internos a los puestos tipo.
- La comunicación de datos.
- El análisis e interpretación de resultados.
- Y la evaluación de prácticas retributivas.
Las encuestas salariales permiten definir la política retributiva, compensar y retener el talento, analizar el mercado, comparar prácticas retributivas, proyectar aumentos salariales y crear estructuras de rangos salariales.
En conclusión, las encuestas salariales son el método más utilizado por las empresas para asegurar la competitividad de los salarios, y su información es esencial para construir bandas salariales que orienten la toma de decisiones retributivas.
2. Proceso y Elementos de una Encuesta Salarial
El proceso de participación en encuestas salariales suele seguir seis pasos fundamentales:
2.1 Definir compañías target (muestra)
El primer paso es seleccionar las empresas comparables o compañías target, con las que se compite por talento y que tienen un modelo de negocio similar. Debe considerarse la estrategia retributiva corporativa y la participación del equipo directivo local.
Muchas compañías establecen su posicionamiento estratégico salarial como “pagar entre los líderes del sector” o “en el cuartil superior”. Es necesario precisar qué se entiende por “líderes” y seleccionar compañías que compitan en los mismos mercados de talento, producto y localización, y que sean rentables y competitivas. Debe evitarse la inclusión de nuevos entrantes que puedan distorsionar los datos.
La muestra debe mantenerse estable en el tiempo para asegurar consistencia. Las encuestas más fiables son las sectoriales y locales, aunque también existen multisectoriales o nacionales, menos precisas. Cuando no existe una encuesta adecuada, se puede liderar la creación de una nueva, con ayuda de una consultora que actúe como mediadora.
Tipos de encuestas
- Organizadas por consultoras (Mercer, Hay, TowersWatson).
- Por clubes de competidores.
- One-to-one entre dos empresas.
- Genéricas multisectoriales (INE, sindicatos, asociaciones).
- Basadas en datos individuales (Glassdoor, tusalario.es), que presentan baja fiabilidad.
En algunos casos se puede pedir al consultor cortes específicos de datos según empresas elegidas.
También se define la posición target respecto al mercado (en la media, por encima o por debajo).
2.2 Selección de benchmark jobs
El segundo paso es elegir los puestos de referencia o benchmark jobs, bien definidos y fácilmente comparables en el mercado.
Estos puestos serán los ejes sobre los que se construirá la estructura de rangos o grados salariales.
2.3 Job matching
El job matching consiste en verificar que se comparan puestos equivalentes entre empresas. La validez de los resultados depende directamente de este proceso. Puede requerir reuniones directas entre especialistas.
Se consideran aspectos como volumen de negocio, presupuesto y personal supervisado.
A mayor nivel jerárquico, menor fiabilidad de los títulos y mayor necesidad de información adicional.
Tipos de Job Matching
- Job matching interno: vincula puestos internos con los puestos tipo de la encuesta.
- Job matching externo: asegura que las demás empresas hagan las asociaciones correctamente.
Es fundamental disponer de buenas descripciones de puesto.
Se deben evitar asociaciones forzadas (no “comparar peras con manzanas”).
El organizador de la encuesta debe intervenir para limpiar datos atípicos y asegurar la coherencia del conjunto.
2.4 Reportar datos salariales
Se reportan los salarios reales de las personas que ocupan los puestos asociados, excluyendo casos atípicos (expatriados, sobrepagados, infrapagados o recién incorporados).
Las encuestas modernas se gestionan en línea, garantizando seguridad y actualización continua.
Las empresas participantes aceptan un código ético: confidencialidad, actualización de datos y participación en reuniones de job matching.
Además de los datos de retribución fija, se reportan:
- Retribución variable (bonus, comisiones, incentivos a corto y largo plazo).
- Prácticas retributivas y beneficios sociales.
Se distinguen dos conceptos: la retribución “target” u objetivo y la retribución real.
Esta distinción permite valorar la desviación entre lo objetivo y lo realmente percibido, así como el mix salarial (proporción de variable sobre fijo).
También se analizan prácticas de retribución por condiciones de trabajo (penosidad, nocturnidad, guardias) y la flexibilidad en beneficios sociales (planes de pensiones, seguros médicos, coches de empresa, etc.).
2.5 Analizar el informe
El análisis de los datos de la encuesta requiere criterio profesional.
Se deben revisar posibles errores de reporte que afecten la calidad de los resultados.
Indicadores estadísticos utilizados
Los indicadores estadísticos más utilizados son: Media, media ponderada, mediana, moda, desviación típica, percentiles, cuartiles y deciles.
La media ponderada es la más fiable si se controla el impacto de las empresas grandes (menos del 30 %).
La media simple puede ser engañosa si la muestra es pequeña o hay valores extremos.
En esos casos, la mediana (percentil 50) es más representativa.
Los cuartiles y deciles ayudan a segmentar los datos.
Se pueden utilizar correlaciones y curvas de regresión para relacionar variables (por ejemplo, tamaño de plantilla o volumen de ventas con salario).
2.6 Seleccionar datos para el diseño de la estructura salarial
Tras analizar el informe, se elige el valor estadístico de referencia para cada puesto (media, mediana o percentil).
Antes de aplicar criterios técnicos, la empresa debe definir su posicionamiento estratégico: pagar en la media, por encima o por debajo del mercado.
El valor seleccionado será la referencia de mercado para establecer los rangos salariales internos (mínimo, punto medio y máximo).
3. Aplicación de los Datos de las Encuestas Salariales
La principal aplicación de los datos es el diseño o actualización de las estructuras de rangos salariales, que sirven como marco teórico para tomar decisiones en:
- Incorporaciones.
- Promociones.
- Revisiones salariales anuales.
El proceso implica decidir:
- El valor de referencia para los puntos medios.
- La amplitud de los rangos.
- Las proyecciones de subidas de mercado.
- Y los posibles ajustes en los pasos entre rangos.
Este análisis asegura que las decisiones retributivas se alineen con la realidad del mercado.
4. Retos en la Utilización de Encuestas Salariales
Los principales retos son:
- Distorsión por nuevos actores que pagan por encima del mercado.
- Muestras poco representativas (pocos ocupantes por puesto).
- Job matching inexacto, que puede invalidar los resultados.
- Profesionales con alta demanda (hot skills) que tensionan los sistemas retributivos y la equidad interna.
- Ambigüedad entre retribuciones target y reales.
- Desfase temporal entre la encuesta y los calendarios internos de revisiones salariales.
- Falta de encuestas sectoriales específicas, que obliga a usar datos genéricos.
- Coste y rotación de participantes, que afecta la consistencia de la muestra.
Las encuestas salariales sirven para construir un sistema de retribución basado en el mercado, asegurar la atracción y retención del talento y mejorar la calidad de las decisiones salariales.
5. Concepto de Estructura de Rangos Salariales
Una estructura de rangos salariales es el sistema que agrupa los puestos de trabajo en niveles jerárquicos y define los límites salariales mínimos, medios y máximos para cada uno de ellos.
La estructura de rangos salariales traduce en cifras las valoraciones de puestos y los resultados de las encuestas salariales, convirtiéndose en una herramienta clave para aplicar de forma coherente la política retributiva de la empresa.
Su finalidad es garantizar la equidad interna y la competitividad externa, permitiendo que los salarios estén alineados con el valor relativo del puesto dentro de la organización y con las condiciones del mercado laboral.
Además, sirve para orientar las decisiones sobre contratación, promoción y revisión salarial, asegurando la consistencia entre las diferentes áreas y niveles.
Las estructuras salariales son el esqueleto sobre el que se sostiene la política retributiva.
6. Elementos Básicos de una Estructura de Rangos
Una estructura salarial se compone esencialmente de los siguientes elementos:
6.1 Rangos salariales
Cada rango o banda salarial corresponde a un nivel de responsabilidad dentro de la organización y contiene tres valores principales:
- Salario mínimo.
- Salario máximo.
- Punto medio o midpoint.
El punto medio se establece en función de la información del mercado, habitualmente a partir de la mediana o la media de las encuestas salariales.
El rango salarial representa el espacio de progresión económica dentro de un mismo nivel de responsabilidad.
El ancho del rango (range spread) suele aumentar con el nivel jerárquico del puesto: a mayor responsabilidad, mayor amplitud de recorrido salarial.
Ejemplos de Range Spread (según la UD5):
- Niveles operativos: range spread de un 30–40 %.
- Niveles técnicos o mandos medios: 40–60 %.
- Directivos: hasta 100 %.
6.2 Grados o niveles salariales
Cada nivel o grado salarial agrupa puestos con valor similar según la valoración de puestos.
El grado salarial refleja el valor relativo de los puestos dentro de la organización.
El número de grados dependerá del tamaño y complejidad de la empresa:
- En estructuras simples pueden existir 8–10 grados.
- En organizaciones más grandes y diversificadas, 20 o más.
7. Diseño de la Estructura de Rangos
El diseño de una estructura de rangos implica combinar la información de mercado (encuestas salariales) con la valoración interna de los puestos.
El diseño de la estructura salarial debe reflejar la posición de la empresa frente al mercado y su política retributiva.
Los pasos más comunes en el proceso son:
7.1 Determinar la relación entre valoración interna y salario de mercado
Se elabora una curva de regresión que relaciona el valor del puesto (puntuación) con el salario de mercado correspondiente.
Esta curva representa la tendencia general y permite detectar puestos con desviaciones significativas.
7.2 Establecer el punto medio o midpoint
El punto medio se calcula utilizando los datos de referencia del mercado (media o mediana).
Se ajusta para reflejar la posición estratégica de la empresa: pagar en la media, por encima o por debajo.
El midpoint constituye el punto de referencia para la administración salarial de cada rango.
7.3 Definir los límites mínimos y máximos
Los límites del rango se fijan a partir del midpoint aplicando un porcentaje de amplitud (range spread).
Por ejemplo, con un 40 % de amplitud, el mínimo sería el 80 % del midpoint y el máximo el 120 %.
7.4 Revisar solapamientos y consistencia
Debe verificarse que los rangos no se solapen en exceso (lo que reduciría la diferencia entre niveles) ni queden demasiado separados (lo que dificultaría las promociones).
La estructura debe garantizar coherencia interna, progresión equilibrada y continuidad entre niveles.
8. Políticas de Posicionamiento Salarial
Las empresas definen una política de posicionamiento respecto al mercado, es decir, cómo desean que sus salarios se sitúen en relación con los de otras organizaciones.
Existen tres estrategias básicas:
- Política de liderazgo (lead policy): pagar por encima del mercado.
- Política de seguimiento (lag policy): pagar por debajo.
- Política de alineamiento (match policy): pagar en la media del mercado.
La política de posicionamiento refleja la estrategia competitiva de la empresa en materia de talento y costes.
Esta decisión influye en el cálculo de los puntos medios y en la interpretación de los resultados de las encuestas salariales.
9. Aplicación Práctica de la Estructura Salarial
Una vez diseñada, la estructura se utiliza para gestionar los salarios individuales.
9.1 Determinar la posición del salario individual dentro del rango
Cada empleado tiene una posición salarial dentro de su rango, que se mide mediante el compa-ratio, calculado como:
Compa-ratio = (Salario del empleado / Midpoint del rango) × 100
Este indicador muestra el grado de alineación del salario individual con el punto medio del mercado.
Interpretación del Compa-ratio:
- Compa-ratio del 100 % → salario igual al midpoint.
- Menor de 100 % → salario por debajo del mercado.
- Mayor de 100 % → salario por encima del mercado.
El compa-ratio permite administrar las revisiones salariales de forma coherente y equitativa.
9.2 Evolución salarial dentro del rango
El progreso dentro del rango suele estar vinculado a la evaluación del desempeño, la antigüedad, el desarrollo profesional y los aumentos de mercado.
Las empresas pueden definir políticas de movilidad dentro de los rangos, por ejemplo, escalones o zonas (de entrada, competente y experto).
El movimiento dentro del rango refleja la contribución individual y el desarrollo en el puesto.
10. Revisión y Mantenimiento de la Estructura
Las estructuras salariales deben revisarse periódicamente para mantener su vigencia frente a los cambios del mercado y la evolución interna de los puestos.
Una estructura desactualizada puede generar inequidades y pérdida de competitividad.
10.1 Ajustes por mercado
Se revisan los midpoints en función de los aumentos salariales del mercado identificados en encuestas o índices oficiales.
10.2 Ajustes por valoración interna
Si se producen cambios significativos en la organización, puede ser necesario revalorar puestos y ajustar su posición relativa en la estructura.
10.3 Comunicación y gestión
La estructura salarial debe ser comunicada y comprendida por los responsables de gestión.
No siempre se comparte con los empleados en detalle, pero es importante que perciban transparencia y coherencia.
La gestión eficaz de la estructura retributiva contribuye a la motivación y la confianza en la equidad interna.
11. Ventajas y Limitaciones de las Estructuras de Rangos
11.1 Ventajas
- Aseguran equidad interna y competitividad externa.
- Facilitan la administración salarial.
- Permiten planificar incrementos y promociones.
- Favorecen la comunicación y transparencia de la política retributiva.
- Proporcionan una base objetiva para la toma de decisiones.
11.2 Limitaciones
- Requieren mantenimiento continuo y actualización de datos de mercado.
- Pueden volverse rígidas si no se adaptan a los cambios organizativos.
- Pueden generar expectativas salariales difíciles de gestionar si se comunican de forma inadecuada.
La estructura de rangos es una herramienta, no un fin en sí misma; su eficacia depende de su correcta utilización y mantenimiento.
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