La Empresa como Unidad Económica y Administrativa

Conceptos Económicos Fundamentales

Necesidad

Falta o carencia de todo aquello que se requiere para la conservación y desarrollo de la vida.

Recursos

Son escasos; la escasez es una medida de valor que damos a lo que necesitamos. La transformación de recursos lleva a la producción.

Producción

Proceso de conversión de determinados recursos más otros, nos dan lo que determinamos: BIEN, si no existe la transformación física se llama SERVICIO.

• Bienes: De consumo, intermedios y de capital.

Clasificación de Necesidades Humanas

Abraham Maslow

• Fisiológicas: (alimentación, aire…).
• Seguridad: (protección contra el daño).
• Sociales: (aceptación: afecto, amor…).
• Autoestima: (autovalía, éxito, prestigio…).
• Autorrealización: (de lo que uno es capaz).

David McClelland

• De logro: (esfuerzo por sobresalir, lucha por el éxito).
• De poder: (conseguir que las demás personas se comporten de una manera que no lo harían. Deseo de tener impacto, influir, controlar a los demás).
• De afiliación: (deseo de relacionarse con las demás personas: entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con integrantes de la organización).

Problema Económico

Las necesidades de las personas son infinitas, origen del principal problema económico fundamental: la ESCASEZ.

Necesidades Humanas

Sensación de apetencia, de angustia y de carencia que el hombre siente y que le impulsa a buscar su satisfacción inmediatamente (ej. comer, dormir…).

Satisfacción de una Necesidad

La necesidad se manifiesta a través de 4 momentos: falta de algo, el deseo, esfuerzo físico y/o mental, el consumo.

Características de las Necesidades

• Ilimitadas en número.
• Limitadas en capacidad: (decrecen a medida que se van satisfaciendo hasta desaparecer).
• Concurrentes: (todas aparecen juntas, pero se satisfacen las más intensas primero).
• Complementarias: (la satisfacción de una implica la exigencia de satisfacer otra que la complementa).
• Sustituibles: (una necesidad se puede satisfacer de distintas formas).
• Tienden a fijarse: (diversas formas de satisfacer necesidades tienden a fijarse en hábitos).
• Varían en intensidad: (las mismas necesidades se presentan en diversas circunstancias con mayor o menor urgencia).

Clases de Necesidades

• Primarias: (orden biológico, natural y vital).
• Secundarias: (orden general o de existencia social cuya importancia no es significativa y radica en el desarrollo del riesgo directo para su existencia).
• Suntuarias: (sirven para motivar su distinción económica, se presentan por vanidad o capricho personal).

Bienes y Servicios

Bienes

Objetos capaces de satisfacer una necesidad y que son imprescindibles para poder actuar y desarrollarse como personas.

Clasificación de los Bienes

Bienes Libres

Se encuentran en la naturaleza y por los cuales el hombre no tiene que realizar una actividad económica. Son abundantes, tienen valor de uso, no tienen valor de cambio, no tienen propietario.

Bienes Económicos

Creados por el hombre. Son objetos de estudio de la economía; son escasos, tienen valor de uso y de cambio, tienen propietario.

Clasificación de Bienes Económicos

• Por su naturaleza:
  • Materiales o tangibles (existen en el espacio-tiempo).
  • Inmateriales (valores abstractos, objetos que satisfacen necesidades espirituales).
• Por su relación con la producción:
  • Intermedios (son sometidos a nuevas transformaciones para dar origen a un bien final).
  • Finales (una vez producidos no son sometidos a transformaciones posteriores).
• Por su duración:
  • Fungibles o no duraderos (admiten un único uso).
  • Infungibles (su utilización se prolonga en el tiempo).
• Por su función:
  • De consumo (destinados a satisfacer directamente las necesidades de las personas).
  • De capital (sirven para producir otros bienes).
• Por su distinción legal:
  • Muebles (se pueden trasladar de un lugar a otro, y que se pueden poseer, adquirir sin necesidad de inscripción en registro público).
  • Inmuebles (son los que no pueden llevarse de un lugar a otro y todo aquello que no puede ser separado ni destruido. Requieren inscripción en registros públicos).

Servicios

Prestación realizada por una o más personas destinadas a la satisfacción de necesidades.

Características de los Servicios

• Inmateriales.
• Se consumen al momento de ser producidos.
• Se prestan a través de la utilización de bienes.

La diferencia entre un bien y un servicio está en que el bien satisface una necesidad de forma tangible y los servicios en forma intangible.

Clasificación de Servicios

• Teniendo en cuenta quién los brinda:
  • Servicios privados (aquellos que organiza y administra la empresa privada).
  • Servicio público (organiza y administra el Estado).
• Teniendo en cuenta a quiénes se les brinda:
  • Individuales (posible brindar a 1 persona a la vez en un tiempo y espacio determinados. Servicios personales).
  • Colectivos (se brindan para satisfacer a más de una persona a la vez, simultáneamente).

La Empresa: Concepto y Tipología

Concepto de Empresa

Organismo o entidad cuyo objeto esencial es producir bienes y prestar servicios que satisfagan la necesidad de la comunidad.

Tipología por Actividad o Giro

• Empresas Industriales (fábrica de calzado, muebles…).
• Empresas de Servicio Industrial (garaje, lavaseco…).
• Comerciales (compra-venta; autos, supermercados…).
• Mixtas o multiactivas (bienes y servicios).
• Servicio comunitario (hospital, correos…).

Tipología por Estructura Jurídica y Social

• Unipersonales (único propietario, persona natural).
• Sociedad de personas o colectivas (socios, capital, responsabilidad limitada).
• Empresas de Sociedades Anónimas o de capital (acciones, directorio).
• Sociedad comanditaria (uno aporta capital, el otro administración).

Relaciones y Funciones de la Empresa

La empresa debe relacionarse con personas, instituciones y otras empresas.

Medio Externo

Consumidores, proveedores, dueños, bancos, organismos gubernamentales.

Medio Interno

Personal, cumple relaciones con todas las áreas funcionales de la empresa.

Tareas o Actividades

• Operativas: Influyen directamente con el proceso productivo.
• Asesoras: Actividades de servicio, staff.

Eficiencia vs. Eficacia

Eficiencia: Optimización de la relación entre un resultado y un esfuerzo o recursos utilizados para la obtención de este resultado. Es relativa.

Eficacia: Consecución de ese resultado u objetivo, sin importar el costo de lograrlo. Es absoluta.

Funciones Generales de la Empresa

• Social: Satisfacción de necesidades reales de los consumidores y como fuente estable de trabajo y de satisfacción de necesidades de sus trabajadores, apuntando a una mejor calidad de vida.
• Administrativa: Optimiza el resultado global de la empresa y no el de sus partes aisladas.

Funciones Ambientales Detalladas

• Comercialización: Función operativa. Ventas es la función que caracteriza a la empresa. Fuente básica y permanente de financiamiento. Necesidad de captar mercado basándose en los gustos y preferencias de los consumidores (marketing) por medio de la investigación de mercados; así se define el producto, cantidad y calidad, luego el precio, promociones y canales de distribución.
• Compras: Función operativa. Para producir hay que comprar en una empresa comercial. Técnica básica: Administración de materiales que incluye control de inventarios para saber cuándo y cuánto cobrar. No debe faltar ni sobrar materiales. Se analiza también el proveedor apropiado.
• Producción: Función operativa. Función que caracteriza a la empresa industrial y la hace diferente a la comercial. Diseño técnico de los productos a fabricar, ingeniería de proceso, programación y control de producción, control de calidad, mantención.
• Personal: Función asesora. RRHH, persigue utilizar la fuerza de trabajo de la forma más eficiente posible. Se preocupa de la obtención de personal: reclutamiento, selección, contratación, inducción. Una vez contratado, deben ser mantenidos y desarrollados, velando por su seguridad, bienestar social, capacitación y relaciones sindicales. Integración de la fuerza laboral, atrae motivación.
• Contabilidad: Función asesora. Detectar el balance de la empresa (activo, pasivo, capital), es una fotografía. Construye el estado de resultados, que es como una película. Permite tomar decisiones de funciones operativas y administración en general. Ve lo tributario y los dividendos.
• Costos: Función asesora. Calcula lo más aproximado posible cuánto cuesta a la empresa la producción. Se tienen costos directos e indirectos. Refleja una base para fijar precios y preparar presupuestos. Ver qué producto tiene más rentabilidad.
• Finanzas: Función operativa. Dos objetivos básicos: Liquidez (proveer fondos para cumplir compromisos financieros) y Rentabilidad (maximizar las utilidades).
• Asesoría Jurídica: Función asesora. Ve las regulaciones del Estado y las relaciones de negocios, en el caso de fusiones y operaciones diversas. Proporciona ayuda en la solución de problemas legales, laborales, comerciales y tributarios.
• Informática: Función Asesora. Tratamiento automático y racional de la información, de forma óptima y computarizada.

Funciones, Tamaño y Organización

Empresa pequeña, mediana o grande. Las funciones siempre están, aunque no se presenten de un modo explícito o formal en la organización.

La Empresa como Sistema Viable

1. Teoría General de Sistemas (TGS)

La TGS se consagra al encuentro de un enfoque generalizado, basado en un vocabulario común y en la formulación de un marco de referencia teórico, que permitan que un especialista pueda captar, comprender y utilizar la comunicación relevante de otro especialista, en provecho de su ciencia.

Integración es su fundamento conceptual: «Integración entre las ciencias e integración entre las partes que conforman un todo».

Enfoque de Sistemas

El enfoque de sistemas busca:

• Componer en vez de descomponer.
• Integrar en lugar de dividir.
• Sintetizar en vez de analizar.

Integrar es distinto a resumir o promediar. El integracionista no deja de observar las partes, pero desde la perspectiva del todo. «Ve los árboles a través del bosque». Al promediar, perdemos información.

Conglomerado vs. Sistema

Conglomerado: Conjunto de objetos o elementos en los que no se da una interrelación entre ellos. Ej. En un saco de papas, solo 1 papa nos permite tener una idea de cómo son el resto.

Sistema: Conjunto de objetos o elementos en los que sí se da una interrelación entre ellos. Ej. 1 pieza de un puzle no sirve para imaginar el resto.

Los resúmenes y promedios son más útiles en los conglomerados.

Principio Básico: Sinergia

Principio básico de la teoría de sistemas: Sinergia. Característica y principio esencial de todo sistema.

Sinergia: El todo es diferente, en general, más que la suma de las partes. O, más útil y escuetamente, «2+2=5». Ej. Fusión de una empresa: la integración produce sinergia; dos empresas que individualmente venían registrando pérdidas, al unirse, todo adquiere viabilidad. Cuando dos personas se juntan a estudiar y si lo hacen bien, existe sinergia positiva, pero si conversan y se divierten, los atacó la entropía.

Recursividad

Recursividad: La empresa forma parte de otros sistemas mayores o suprasistemas, como sería su entorno, la comunidad, el país y, a su vez, por sistemas menores o subsistemas, como sería cada una de sus funciones.

Los principios de sinergia y recursividad son definitorios de la calidad de sistema de un conjunto de objetos, pero no garantizan que todas las partes componentes del sistema también lo sean.

2. Sistemas Abiertos y sus Elementos

Sistema Abierto

A medida que interactúan con el medio o entorno, como la empresa, se obtienen o importan del medio los recursos que necesita, los combina o transforma, y eso permite generar o exportar al medio los bienes y servicios que llegan al consumidor, dando lugar al ciclo productivo y haciendo viable el sistema.

Sistema Cerrado

No interactúan con su medio.

Corriente de Entrada

Recursos que se importan. Energía necesaria para la producción de bienes y servicios.

Proceso de Transformación

Combinación dosificada y eficiente de los elementos anteriores, para producir bienes y servicios que constituyen el giro o actividad de la empresa.

Corriente de Salida

Bienes y servicios constituyen la corriente de salida principal de la empresa. Otra puede ser información, prestigio (+). Contaminación, daño económico (-).

Retroalimentación

Una parte de la energía exportada al medio servirá para provocar una nueva corriente de entrada, permitiendo la supervivencia.

Sistema Viable

Cuando las corrientes de salida permiten una retroalimentación suficiente para asegurar la supervivencia del sistema.

3. Viabilidad de un Sistema

• Depende de que las corrientes de salida aseguren una retroalimentación capaz de regenerar el sistema por sí mismo.

Principio de Organicidad

Define una estructura que no es casualidad. Es fruto de un esfuerzo colectivo consciente para combatir la entropía.

Entropía

Fuerza destructiva y amenaza constante que está presente en todos los ámbitos de la humanidad y que impulsa a demoler el orden establecido a través de una tendencia hacia los estados más probables de todo sistema, cuyo extremo es el caos.

Neguentropía

Fuerza opuesta a la entropía.

Factores del Medio Externo

• Cambios en los gustos de los consumidores, variables macroeconómicas, desarrollos tecnológicos.

Factores del Medio Interno

• Conflictos laborales, desaciertos de administración, contingencias diversas.

El principio de organicidad es el «instinto de conservación» de los seres vivos, una especie de mecanismo de autocontrol o termostato que compensa los cambios bruscos.

En los sistemas sociales viables, deben concurrir dos tipos de energía para regenerarse:

• La necesaria para perpetuar el proceso de transformación.
• Aquella para mantener y mejorar su organización interna y su relación con el medio: administración e información, respectivamente.

4. Principio de Suboptimización

Suboptimización de objetivos secundarios consiste en sacrificar algún subsistema e inclusive todos ellos en aras del principal.

De eso se trata la ADMINISTRACIÓN: de optimizar el sistema, suboptimizando los subsistemas, privilegiando el objetivo superior, la viabilidad de la empresa.

Las funciones ambientales, en cuanto interactúan entre sí, son subsistemas de la empresa y, por ende, son también sistemas a la vez que sus subfunciones.

Fronteras del Sistema

El medio es todo aquello que interesa o incumbe a la empresa, pero que está fuera de su control y no forma parte del sistema empresa. Al revés, la empresa es un subsistema de su medioambiente así definido.

Distinguir entre sistema y medio es importante, porque la frontera del sistema empresa determina hasta dónde llega su acción para el logro de sus objetivos.

5. Subsistemas Funcionales de la Empresa

• De Producción: Encargado de transformar las corrientes de entrada en corrientes de salida específicas.
• De Apoyo: Hacer posible el proceso productivo del sistema (antes y después). Construye pasos fronterizos o aduanas del sistema: Compras, ventas, finanzas, contabilidad, costos, informática, asistencia jurídica.
• De Mantención: Su misión es que las partes del sistema permanezcan cohesionadas e interrelacionadas dentro de él. Tiene una especial connotación en cuanto al factor humano. Ej. Personal (RRHH).
• De Adaptación: Procura innovar, ajustando el sistema a su medio.
• De Dirección: Se encarga de coordinar las funciones o subsistemas, de modo que el resultado obtenido sea óptimo para el conjunto. En la empresa, esta actividad recae en el aparato gerencial y, más genéricamente, en la administración.

Todos los sistemas abiertos viables realizan las cinco funciones descritas.

La Administración

4.1. Concepto y Características de la Administración

Fundamento de la Administración

Todas las funciones de una empresa se deben orientar hacia una misma meta y debe existir coordinación entre ellas. La herramienta con que se cuenta para este resultado uniforme y coordinado es la ADMINISTRACIÓN.

La administración es un proceso permanente, ininterrumpido y sistemático, que tiende al logro de un objetivo por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos.

Lo cual implica qué deben hacer, determinar cómo lo deben hacer, adoptar las medidas para que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos. Aquí se esconden las funciones de la administración: planificación, organización, dirección y control.

No se debe confundir el Trabajo Administrativo con la Administración. El trabajo administrativo es solo un conjunto de labores precisas y concretas para administrar una organización y sus distintos campos funcionales. La Administración implica realizar trabajo administrativo, pero su concepción es muchísimo más amplia.

La administración tiene propósitos determinados y es intangible.

La administración es tanto ciencia como arte que se conjugan en pro de un objetivo.

Ciencia porque existe un cuerpo organizado de conocimientos sobre administración, que la explica en términos de verdades generales.

El arte es el conocimiento práctico, es la habilidad que se adquiere con la experiencia, la observación y el estudio. El “arte de la administración” exige creatividad, basada en la comprensión de la ciencia de la administración y condicionada por ella.

4.2. Evolución de la Administración: Historia

La primera forma de relaciones humanas en el trabajo fue la esclavitud.

La servidumbre reemplaza a la esclavitud durante la época conocida como Feudalismo.

La servidumbre es sucedida por el artesanado, que se caracteriza por una cierta especialización del trabajo.

Posteriormente y hasta el siglo XVIII, nos encontramos ya con un sistema laboral que pudiéramos considerar precursor del sistema fabril. El patrón paga salarios a los jornaleros libres; estos son dueños de sus herramientas y no viven con él. Como hay gran demanda de trabajo, se produce una cierta prosperidad entre la clase obrera.

Ha nacido la empresa, tal como se concibe hoy.

Alrededor de 1700 tiene lugar la Revolución Industrial. La máquina podía hacer lo mismo que el hombre, pero en menor tiempo, lo que economizaba dinero a los empresarios. Con ello se volvió a degradar el trabajo humano, al ser progresivamente reemplazado por la máquina.

El trabajo se simplificó y automatizó, y eso provocó la preferencia por emplear mujeres y niños a salarios miserables. Se ocasiona un exceso de oferta sobre demanda de trabajo: el precio del trabajo (salario) baja. Las condiciones subhumanas en que se desenvuelven los trabajadores hacen llamar a esta época la era negra del capitalismo productivo: el capital comienza a cobrar mayor importancia que el trabajo y a independizarse de él como factor de la producción.

4.2.1. Teoría X y Teoría Y

Frederick Taylor: Es considerado el fundador de la administración científica. Sus principios, aunque destinados a ser aplicados de una manera amplia, no se refieren a la administración de empresas en general, sino a la administración a nivel de taller.

Se preocupó mucho de medir con cinta métrica, cronómetro y balanza los movimientos de los trabajadores en la manipulación de materiales y manejo de máquinas.

El francés Henri Fayol es, sin embargo, el auténtico padre de la administración científica moderna. Sus postulados son aplicables a todos los niveles de la empresa; de algún modo, prevalecen hasta el día de hoy, solo ligeramente modificados, complementados o presentados en envases diferentes, conservando el contenido esencial.

Al igual que Taylor, Fayol consideraba que el derroche de recursos, al no ser empleados eficientemente, era dañino porque retrasaba a la sociedad. La diferencia reside en que mientras Fayol actuó a nivel de administrador de empresas, Taylor solo lo hizo a nivel de capataz.

Principios de Fayol

• Equidad: Lealtad, bondad y justicia de los superiores con los subordinados. Los gerentes deben ser justos con sus empleados.
• Estabilidad del personal: Una organización que tiene alta rotación de personal (los empleados que salen de la organización con alta frecuencia) es menos eficiente que la que tiene estabilidad.
• Iniciativa: Libertad para proponer y ejecutar. Los subordinados deben tener suficiente libertad para llevar a cabo sus tareas.
• Unión del personal: La unión hace la fuerza. Una organización trabaja mejor cuando todos sus integrantes se identifican unos con otros y con la organización, y se sienten orgullosos de ser parte de ella.

Las ideas expuestas por Taylor y, en cierta forma, por Fayol dieron lugar a la llamada teoría formal de la organización, cuyos postulados pueden enunciarse:

• El ser humano puede asimilarse a una máquina más (concepto hombre-máquina) que trabaja solo por el miedo y la codicia de mayores salarios, pero es sustancialmente flojo y economicista y hace lo menos por obtener lo más (teoría del populacho).
• Los hombres deben amoldarse a los cargos creados por la organización (teoría del cajón).
• En un esquema de rígida jerarquía, reglamentado, el plan es inflexible para obtener una completa estabilidad.

Por los años 30 y como reacción a la teoría formal de organización, nació el llamado movimiento de relaciones humanas. Tuvo origen en los célebres experimentos dirigidos por George Elton Mayo, a quien se considera como iniciador del movimiento.

Su enfoque global y universal de la empresa se sintetizó en 14 principios:

• División del trabajo: La labor será más eficiente cuanto más se especialicen las personas.
• Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de mandar y aquel de hacerse obedecer. Al asignar responsabilidad, debe darse autoridad. Los gerentes tienen el derecho formal de dar órdenes y deben hacerlo para que se hagan las cosas.
• Disciplina: Las personas que pertenecen a una organización deben respetar las reglas que las rigen.
• Unidad de mando: Cada persona recibe órdenes de un solo superior. Cada empleado debe tener un jefe y solo uno.
• Unidad de dirección: Las actividades que tienen un mismo objetivo deben tener un solo jefe y un solo plan. Las personas que realizan actividades que tienen el mismo objetivo dentro de la organización deben ser dirigidas por el mismo jefe.
• Subordinación del interés particular al interés general: Los intereses personales de aquellos que integran una organización no deben tener más peso que los intereses organizacionales.
• Remuneración del personal: El pago por el trabajo realizado debe ser justo tanto para el empleado como para el empleador.
• Centralización: La autoridad debe concentrarse. Los gerentes tienen la responsabilidad de otorgar suficiente autoridad a los subordinados para realizar exitosamente las tareas.
• Jerarquía (Cadena escalar): Deben existir niveles desde la autoridad más alta hasta la más baja. Todos los puestos de una organización están relacionados de tal manera que cada persona tiene un jefe, exceptuando al jefe general.
• Orden (material y social): Las personas y los recursos de una organización deben estar en el lugar justo en el momento en que se necesiten.

Las conclusiones y postulados más importantes del movimiento de relaciones humanas pueden sintetizarse en los siguientes puntos:

• El hombre no es comparable, bajo ningún punto de vista, a una máquina más.
• El único móvil del hombre no es el dinero, sino que, pasado un cierto nivel de subsistencia, son más importantes las variables sociales y psicológicas (posición social, estatus, orgullo de pertenecer a grupos o instituciones).
• No existe una sola manera de hacer las cosas, sino que es preciso dejar cierta libertad e iniciativa a cada persona para organizar su trabajo y el del grupo a su cargo (satisfacción de aportar ideas, sentirse importante, formar parte integral de una organización).
• El agrado (orgullo) de pertenecer a un grupo y las interrelaciones entre sus miembros, puede más, para aumentar la productividad de ese grupo y sus componentes, que las variables materiales (salario, horario, condiciones físicas del trabajo, etc.).
• La unidad principal del cuerpo social es el grupo, más que el individuo, y este, más que el cargo que ocupa.

Las ideas representadas por estas dos corrientes del pensamiento referido a la administración (formal y relaciones humanas) fueron posteriormente replanteadas y sistematizadas por Douglas MacGregor en lo que llamó Teoría X y Teoría Y, respectivamente.

En ellas se basan diversas variaciones o posiciones intermedias, considerando que la brecha entre ambas teorías es amplia, oscilando entre lo rígido, formal y burocrático en un extremo (Teoría X) y lo informal, humano y adhocrático en el otro (Teoría Y).

4.2.2. Tendencias Modernas

La administración por objetivos reconoce la importancia de estos en la administración; cada gerente o mando medio e individuo dispone de metas o blancos predeterminados, en general cuantitativamente, de los que es responsable de alcanzar en el período referido.

Hoy se habla de Desarrollo Organizacional para referirse a la importancia del cambio y las estrategias para combatir y manejar de manera la natural resistencia a aceptarlo y adaptarse a él, necesidad imperiosa de nuestros tiempos.

4.2.3. Paradigmas de Administración

En las últimas décadas han surgido un conjunto estimable de corrientes de pensamiento, muchas de las cuales han sido elevadas a la categoría de paradigmas de administración. Se resaltan las siguientes:

• Teoría Z de William Ouchi, que, al amparo del boom japonés, plantea una tesis de japonización de la empresa occidental, cuna de varios otros enfoques posmodernos. Inspirada en ella, surgen la Calidad Total o Total Quality Management (TQM) bajo el sello del mejoramiento continuo como actitud permanente proclive al cero defecto y con el aporte de autores connotados como Deming, Juran, Conway y Crosby.
• Estrategia competitiva de Michael Porter (análisis integrado de clientes, proveedores, competidores actuales, competidores potenciales y productos sustitutos, en una lógica que sugiere una estrategia congruente con esas cinco fuerzas competitivas) y, siguiendo con su ventaja competitiva, que incorpora el análisis externo anterior, lo que llamó la cadena de valor, una novedosa metodología de análisis interno para explotar fortalezas y aminorar debilidades, con el objeto de crear y mantener ventajas competitivas en el mercado.

4.2.4. Escuelas de Administración

• Clásica: Se centra en el problema técnico, considera como esencia la división del trabajo. Todo se halla planificado y estructurado, recogiendo los postulados básicos de la teoría formal de la organización, caracterizada por la rigidez de los cargos, las obligaciones que emanan de estos, la unidad de conducción o mando, etc. Es una corriente bastante impersonal, con fuerte acento en la tarea.
• Operativa: Claro énfasis científico, sentando las bases de lo que hoy representa el concepto de administración en su más amplio sentido. Si bien su objetivo continúa siendo la eficiencia, no solo se preocupa del trabajo y los métodos de producción, sino de la estructura de la organización global, incorporando valiosos conceptos y relaciones de autoridad, responsabilidad, jerarquía, objetivos, control, etc.
• Conductista: Coloca al ser humano en el primer plano de la escena, enfatizando la idea de trabajo asociado o colaboración como contrapartida de división. Pone acento en los aspectos psicológicos y sociológicos, como quiera que el hombre y los grupos en que interactúa constituyen el centro focal del trabajo por medio de su aporte colectivo a las actividades de la empresa.
• Sistemática: Considera que la empresa es una organización cuya esencia es la toma de decisiones y que el éxito de estas depende fundamentalmente de la información.
• Teoría de Sistemas: Concepción analógica entre las ciencias, descubriendo isomorfismos o equivalencias entre ellas, para lo cual parte de fenómenos relativos a las ciencias físicas y biológicas y los extrapola con tremendo sentido lógico a las ciencias sociales del comportamiento humano. Su descubrimiento de los sistemas abiertos viables, los principios de sinergia y recursividad, la aplicación de la segunda ley termodinámica (entropía) a tales sistemas como transición de lo sistémico a lo caótico, representa toda una conceptualización que, por cierto, trasciende de cualquier escuela pura de administración, alcanzando la categoría filosófica de manera de pensar.
• Contingencias: Enfatiza la relación funcional entre determinadas condiciones circundantes y los conceptos y técnicas administrativas apropiadas para lograr el objetivo predefinido. Su enunciado básico «si (ocurre esto) entonces (hago aquello)» especifica la interrelación entre variables, respecto del enfoque situacional, que obedece al enunciado más genérico de “todo depende de”.
• Contratos: Presenta la empresa como un conjunto de contratos explícitos e implícitos entre los diversos entes que interactúan en ella.

4.2.5. La Administración como Fenómeno Natural (Oscar Johansen)

Oscar Johansen presenta la administración como una actitud universal, real y natural de los seres vivos en la Teoría de Sistemas, la cual ha significado un considerable aporte, no solo a la ciencia administrativa, sino, por sobre todo, a la interrelación analógica entre diferentes disciplinas científicas.

Johansen extrae 10 principios que, a diferencia de los tradicionales de Fayol, busca explicar un fenómeno real y concreto, que se manifiesta en una conducta natural para cualquier organización social (universal), sujeto de administración. Explican la conducta administrativa, según sus propias características y las de la organización social. No indican cómo deben ser las cosas, sino los hechos, limitaciones y condiciones dentro de las cuales se desarrolla la administración. Son verdades fundamentales, equivalentes a aquellos principios propios de las ciencias naturales.

Principios de la Administración (según Johansen)

• Interdependencia de las partes: Reconoce que la interrelación entre las partes supone una dependencia recíproca y no unilateral.
• Optimización de los objetivos de las partes: De un modo natural, todos tendemos a optimizar o maximizar lo que tenemos bajo nuestro control, y eso implica un sacrificio de algún objetivo recursivamente superior.
• Conflicto entre las partes: Sus objetivos legítimos consumen los mismos recursos (tiempo, dinero, información) y no es posible satisfacerlos todos sin afectar el objetivo superior. Ello supone alcanzar acuerdos entre las partes o subsistemas que privilegien el sistema y no algunos componentes.
• Supervivencia del todo: El primer objetivo de la organización social es su supervivencia. Frente a diferentes patrones sinérgicos, la tendencia del sistema será la de escoger aquellos que aseguren su perpetuidad, cuando se encuentra amenazada.
• Suboptimización de las partes: La coordinación entre partes interdependientes, solo suboptimizando las partes (desmaximizándolas), es posible que el todo —el sistema— sobreviva y se desarrolle, ya que este es, en último término, su objetivo principal.
• Improbabilidad del todo: El sistema, mientras más complejo, más improbable. Lo probable es el desorden, lo improbable el orden. Fundamento de la administración: “producir orden y organicidad – neguentropía, luchando contra fuerzas naturales entrópicas, para mantener y desarrollar el sistema”.
• Jerarquía entre las partes: La autoridad, inserta en la jerarquía de la organización social, es un mecanismo necesario para mantener las partes en estados improbables y, además, para proveer capacidad de modificar patrones sinérgicos. La jerarquía ofrece un doble rol: reductor de la variedad, asegura el orden del sistema, asegura un cierto grado de diversidad necesario para evitar la entropía.
• Tamaño del todo: Los sistemas vivos tienen un tamaño óptimo. La tendencia natural al crecimiento indiscriminado de las organizaciones conlleva ineficiencia y entropía.
• Adaptación del todo y las partes: La supervivencia depende de la flexibilidad de los patrones sinérgicos para adaptarse a las contingencias. La capacidad de adaptación y de introducir cambios es un condimento esencial de viabilidad.
• Permanencia del todo: El cambio de las partes no necesariamente revoluciona el sistema; sus patrones sinérgicos tienden a permanecer. La existencia misma de un sistema social no está dada por las partes, sino por sus estructuras o patrones sinérgicos.

4.2.6. Funciones de la Administración

La administración resuelve el problema de cómo hacer las cosas o las tareas en cada una de estas áreas para lograr los objetivos predeterminados. Esto se realiza a través de las funciones de la administración o proceso administrativo. La administración, más que una actividad, es un proceso, por cuanto realiza funciones en un cierto orden o secuencia, y eso implica un dinamismo interno.

Toda persona en su quehacer cotidiano, al emprender cualquier acción, establece un cierto orden para actuar. Consciente o inconscientemente, el ser humano se plantea un conjunto de pasos o etapas cuando decide abordar un problema o efectuar una nueva actividad.

En primer lugar, se debe definir qué rumbo tomar, qué actividad iniciar, qué es lo que se quiere lograr, es decir, establecer el objetivo a alcanzar.

En segundo lugar, se plantea qué medios utilizar para el objetivo, lo que implica un proceso de racionalización para determinar cómo hacer para lograr o alcanzar aquello que se pretende.

En tercer lugar, corresponde actuar o ejecutar acciones para cumplir, hacer algo que, utilizando los medios disponibles, nos permita lograr lo que queremos.

Finalmente (cuarto), una vez ejecutada la acción, se realiza un análisis sobre si dicha acción nos condujo en la práctica al objetivo que buscábamos, es decir, verificar si se logró el objetivo.

“Antes de hacerlo, piensa y analiza; durante y después, compara y verifica”.

Las etapas mencionadas se encuentran presentes en todas las áreas de trabajo o funciones ambientales de la empresa y en ella como un todo; a estas etapas aplicadas se les llama Funciones de la Administración:

• 1ª etapa: QUÉ HACER = PLANIFICACIÓN
• 2ª etapa: CÓMO HACERLO = ORGANIZACIÓN
• 3ª etapa: HACERLO = DIRECCIÓN
• 4ª etapa: VERIFICARLO = CONTROL

La Administración y aplicación de sus funciones es un proceso dinámico e ininterrumpido.

En toda empresa, el esfuerzo aplicado por una persona no puede ser un esfuerzo aislado, sino que debe estar al servicio de una causa común de la que participen los demás miembros de la empresa. Y así como los recursos humanos requieren de una adecuada compatibilización entre sí, también los demás elementos que participan en el proceso productivo deben ser combinados eficientemente y orientados hacia el objetivo común.

Cada una de estas etapas precede a otra en un orden lógico; existe una permanente interrelación y recurrencia entre ellas. Por ejemplo, es necesario planificar el control, pero a su vez, controlar la planificación.

Las funciones de la empresa deben estar orientadas hacia una misma meta, de un modo coordinado y armónico.

Planificación

5.1. Concepto de Planificación

Objetivos

Es básica para las otras funciones de la administración, ya que sin la formulación de un objetivo no habría para qué organizar, nadie para dirigir y nada que controlar.

Los objetivos son de enorme importancia para la administración, pues le dan un sentido, una dirección u orientación a los esfuerzos aplicados. Estos objetivos, bien definidos, conocidos y planteados de un modo práctico, tienen fuerza motivadora en sí y por ellos mismos. La formulación de un objetivo claro implica obtener ya la mitad de su cumplimiento.

Muchos hombres y empresas conceden una importancia extrema a la acción, sin detenerse a pensar antes de actuar, con lo que desperdician esfuerzos, al no tener claro qué pretenden, hacia dónde quieren llegar con esa acción.

En general, son preferibles los objetivos cuantificados, si bien es posible plantearse objetivos menos precisos dentro de plazos más largos, que deben irse cuantificando de forma más certera a medida que el plazo se aproxima.

La fijación de objetivos no es un privilegio ni una obligación exclusiva de los niveles directivos de una organización, sino que lo es de todos y cada uno de los que actúan en ella. Es evidente que el alcance o naturaleza de esos objetivos variará según el ámbito de control que abarque cada nivel organizativo.

La armonización de los objetivos sugiere una cierta jerarquía entre ellos. Así, hay objetivos principales y secundarios; de grupos o unidades e individuales. Cada objetivo subsidiario deberá contribuir a que se cumpla su inmediato superior, dando así forma a una estructura integrada de objetivos.

El proceso de derrame de objetivos significa que primero se definen los objetivos generales o principales y luego estos se van extendiendo hacia abajo.

Planear consiste en seleccionar y relacionar los hechos y formular supuestos respecto al futuro, efectuando una predicción de actividades necesarias para alcanzar los objetivos o resultados esperados. La planificación eficaz se basa en hechos, datos e información reales y estimados, pero no en emociones o deseos. Cuando se planifica, no significa adivinar el futuro.

La labor de planificación es permanente; es una actividad que no termina nunca. Todos los planes son flexibles, sujetos a revisión y modificación, a medida que la realidad va alterando las variables que sirvieron de base para elaborarlos.

Planificación es la concepción anticipada y racional de una acción futura que se desea realizar, como fruto de una evaluación de fines y medios.

5.2. Importancia, Principios y Limitaciones de la Planificación

Importancia

• Especifica las metas u objetivos de una empresa para un período determinado; es lo primero que se define.
• La planificación es económica, al concentrar las acciones en un sentido definido.
• Se evitan o disminuyen riesgos innecesarios.
• Permite el control de la marcha de la empresa.
• Facilita la coordinación de las distintas funciones de la empresa.

Principios

Las ventajas o posibilidades de la planificación emanan de su definición: se anticipa a los cambios y así los neutraliza, reduce los riesgos y la incertidumbre; facilita la coordinación y hace posible el control. Para ser efectiva, se deben tener en cuenta los siguientes principios:

• Flexibilidad: Si no se adapta a los cambios, la planificación se rigidiza, pierde validez y se hace inoperante.
• Compromiso: Los planes deben ser motivadores, por el compromiso de todos los que intervienen y así favorecer su cumplimiento.
• Contribución: Si los planes no están integrados ni encaminados hacia un propósito central, a través de una cadena de objetivos, los esfuerzos se diseminan.

De estos principios se deduce que el costo de la planificación, su rigidez y la incertidumbre del entorno son factores que coartan la utilidad y validez de los planes. La planificación falla por sus propios errores, por un exceso de planificación (que eleva el costo) y/o por una incertidumbre incontrolable del entorno.

Limitaciones

Aun cuando el planeamiento es esencial para conseguir eficiencia en la acción posterior, tiene dificultades y limitaciones que son útiles conocer y considerar.

• Poca Exactitud: Se relaciona con los resultados obtenidos. La mayor o menor exactitud del plan dependerá de los datos considerados para formularlo. El proceso sí contempla márgenes de error, los cuales se deben reducir a niveles tolerables y las diferencias no ser significativas. Ahora bien, es posible que el resultado coincida, pero eso no implica necesariamente que la planificación haya sido buena.
• Dificultades propias: Cuando no se dispone de antecedentes estadísticos en que basar el plan, los cuales facilitan el proceso.
• Retarda la acción: Se debe señalar que no hay tiempo mejor invertido que el que se emplea en pensar qué se hará y cómo se hará antes de hacerlo. Siempre se presentan emergencias o situaciones no previstas, y es ahí donde surge la iniciativa y el talento del ejecutor del plan para afrontar la situación.

La iniciativa no debe consistir en un continuo «salirse del libreto», sino que, a través de planes innovadores y audaces, debe cumplir los objetivos.

Los objetivos a menudo se plantean en forma encubierta o implícita, lo que es una forma de enfatizar el criterio de especificidad y cuantificación de las metas. La falacia de lo evidente significa que, aunque parezcan obvios, los objetivos deben explicitarse de un modo claro y lo más preciso posible.

El planteamiento presenta dificultades y algunos inconvenientes o limitaciones; sin embargo, el tenerlos presentes ayuda a evitarlos y conservar las ventajas evidentes que la planificación encierra.

5.3. Tipología de Planes

Existen muchas clases de planes. Las principales variables de clasificación son la amplitud del plan, su especificidad, el plazo que abarca y el nivel de la empresa al que se formula. La planeación estratégica es propia de los niveles altos de la organización; las políticas son cualitativas, mientras que los presupuestos son cuantitativos: las metas se plantean por lo común a plazos mayores que los programas.

• Metas u Objetivos: Un objetivo es un tipo básico de plan. Se refiere a las actividades futuras y su formulación requiere de planificación. Los objetivos o metas determinan un punto o nivel que se espera alcanzar dentro del período. Abarcan períodos no demasiados breves, superiores a un año (mediano plazo: <3 años; largo plazo: entre 3 y 5 años).
• Programas: Las metas deben ser distribuidas en el tiempo, de modo que su logro resulte de un paulatino cumplimiento de metas parciales con una exacta dimensión del tiempo. Los programas se identifican mejor con la idea del corto plazo, al servicio de una meta u objetivo superior de más largo alcance. Por eso, comúnmente se habla de programa de trabajo u operación.
• Presupuesto: Dicen relación con aspectos financieros de gastos o ingresos. Son metas o programas expresados en términos de dinero. Los presupuestos pueden abarcar períodos cortos y largos, según se trate de programas o metas.
• Políticas: Se refieren a las fronteras o límites dentro de los cuales deberá desenvolverse una acción. Son las reglas del juego o el trazado de la cancha. Pueden ser expresas o implícitas. Las primeras se basan en orientaciones o lineamientos generales y en reglamentos y normas específicas, mientras que las segundas, por corresponder a cosas obvias, suelen entrar en conflicto con las anteriores, lo que es fuente frecuente de roces y disturbios internos. El exceso de reglamentación puede generar burocracias y rigidez indeseada, pero su carencia o ausencia promueven un cierto estado de caos institucionalizado.
• Procedimientos: Es un plan que describe la secuencia cronológica de las tareas necesarias para ejecutar un cierto trabajo u operación.
• Métodos: Es de menor alcance que el procedimiento, ya que se refiere a una descripción detallada de cómo se realizará una labor específica.

5.4. Planificación Estratégica y Operativa

• Planeación Estratégica: Se refiere a un proceso de planificación a largo plazo, que por lo común se origina en los niveles gerenciales de la empresa y considera todos los factores externos e internos que inciden en la formulación de planes de desarrollo macro. Utilizando un horizonte de tiempo de varios años, la alta administración revisa su actual estrategia, buscando oportunidades, detectando amenazas en el medio ambiente y evaluando los recursos de la empresa para identificar sus puntos fuertes y debilidades. Los objetivos de la empresa son el resultado de la planificación estratégica.
• Planeación Política: Las políticas proporcionan lineamientos u orientaciones para la toma de decisiones y contribuyen a adoptar medidas que ayuden al cumplimiento de los objetivos.
• Planeación Operativa: Consiste en la formulación de compromisos (planes) específicos para aplicar las políticas que contribuyen al cumplimiento de los objetivos. Dichos compromisos se refieren al tiempo (programa), dinero (presupuestos) y al trabajo (procedimientos y métodos).
• Planeación Adaptativa: Los planes deben adaptarse a las condiciones del medio. Si tales condiciones son relativamente estables, ello facilita la planificación, permitiendo planes detallados, inclusive para el mediano y largo plazo. La inestabilidad dificulta el proceso, limitando la planificación a planes generales de más corto plazo. La planeación adaptativa puede considerarse inserta en la planificación estratégica.

La planificación estratégica constituye una especie de declaración de intenciones serias, con visión de futuro: dónde estamos y adónde queremos llegar de aquí a 5, 10, 15 años. Su misión es prevenir amenazas y aprovechar oportunidades provenientes del medio externo, así como detectar debilidades y fortalezas que se esconden dentro del sistema. Si bien la alta dirección de la empresa ha de comprometerse activa y decididamente con estos planes, es preciso que ellos sean conocidos y, en lo posible, compartidos por todos los componentes de la organización, en una suerte de compenetración colectiva.

Una vez formulada la estrategia, se debe conciliar con las operaciones del día a día (planificación operativa), creando una mentalidad direccionada a la estrategia, de modo que quienes participan en las operaciones corrientes, crean y se comprometan con ella, a través de la planificación operativa, fomentando planes y objetivos innovadores a todos los niveles de la organización.

Jerarquía de Objetivos: Objetivos o Planes Operacionales

• Objetivos Regulares: Son continuos, recurrentes, rutinarios, ordinarios, esenciales, cuantificables. Son los que aportan la cuota de estabilidad, a través de metas corrientes propias de toda empresa, vinculados a su operación normal o regular.
• Objetivos de resolución de problemas: Son los restauradores, curativos, restablecedores; son los que vendan heridas y atajan la sangre.
• Objetivos Innovadores: Son los más difíciles: creadores, inventivos, de alto rendimiento, cambian el carácter de la organización, fomentando su crecimiento y desarrollo. Racionalizan, simplifican, sugieren y mejoran el statu quo.

La planificación operativa, de corto plazo, buscando esencialmente la eficiencia y la productividad, procura hacer las cosas correctamente.

La planificación estratégica, orientada al futuro, busca efectividad y equivale a intentar hacer las cosas correctas.

Etapas de la Planificación

• Determinación de los objetivos: Fijar metas y objetivos que se persiguen. Ejemplo: presupuesto de caja (estimar ingresos y egresos monetarios próximos 12 meses).
• Recopilación de Antecedentes: Reunir antecedentes y estadísticas necesarias para la formulación del plan. Todos los datos que de alguna forma puedan tener injerencia, en la medida que sean relevantes.
• Análisis y Clasificación de Antecedentes: Una vez reunidos, se examinan para establecer su veracidad y el grado en que interesan para el objetivo buscado. Se clasifican y ordenan, lo que permite un uso posterior más eficiente.
• Formulación de Supuestos: En todo plan, de forma consciente o no, se determinan ciertos supuestos o premisas. Conviene analizar estos supuestos desde el punto de vista de su concordancia con la realidad, descartando o replanteando aquellos que por diversas razones puedan no ser reales y sufrir cambios de importancia.
• Formulación de Planes Alternativos: Generalmente existen varias posibilidades o planes alternativos para lograr el objetivo planteado. Dependen de los recursos con que se cuenta, de las condiciones requeridas para su éxito y, en general, de los supuestos en que se basan las alternativas.

A estos planes alternativos, producto de mover y combinar variables con diferentes probabilidades de ocurrencia, se les llama también sensibilizaciones del plan original y generan planes bajo distintos escenarios. Así se habla, por ejemplo, de un escenario optimista, otro pesimista, otro más probable y todas las combinaciones posibles.

• Determinación del Plan Definitivo: Es útil contar con un buen número de alternativas posibles; es necesario evaluar dichas alternativas y definir una de ellas como plan definitivo, sobre la base de la más probable.
• Control de Avance del Plan: El plan debe ser controlado durante su ejecución y no solo al término de vigencia del plan, cuando no es posible adoptar acciones correctivas. El control consiste en comparar lo programado con lo realizado, determinar las diferencias que existen y analizar sus causas.

Objetivos de la Empresa

El objetivo esencial de una empresa es producir bienes y prestar servicios que satisfagan necesidades de una comunidad. Los objetivos de la empresa han sido motivo de preocupación y estudio, tanto teórico como empírico.

Hace unas décadas, Peter Drucker señalaba los siguientes objetivos específicos: Posicionamiento de mercado, Prestigio, Innovación, Productividad, Altas utilidades, Rentabilidad, Responsabilidad social, Fuente de trabajo.

Los objetivos deben ser:

• Compatibles unos con otros.
• Tener algún común denominador.
• No tener igual intensidad.
• Priorizarse.
• Establecer plazos.
• Considerar el futuro de la empresa.

Lo que permite vivir a las empresas no es más que su efectividad y su eficiencia. Si no hay eficiencia, no hay futuro. No hay empresas eficientes ni empresas ineficientes, sino simplemente hay empresas más eficientes que otras.

La administración es la herramienta o conjunto de herramientas de las que se vale el administrador para llevar la empresa a la eficiencia.

Maximizar Utilidades

Es como una máxima universal, para transitar hacia un estado de medio o instrumento para alcanzar un objetivo superior. Se considera como un medio, más que un fin en sí mismo.

Administración por Objetivos

Hace hincapié en la participación de los subordinados en la fijación de metas dentro de la estructura establecida por el estamento organizativo o jerárquico superior. Así se obtiene mayor compromiso con las metas, lo que, vía motivación, contribuirá a un mejor desempeño y, por ende, a una más alta probabilidad de cumplimiento de esas metas.

Organización

6.1. Conceptos y Factores de Organización

Organización

Cómo hacer, qué elementos y condiciones son necesarios para obtener el resultado propuesto y cómo se deben combinar entre sí estos elementos para conseguir dicho resultado de un modo eficiente.

Organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, estableciendo la autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrán a cargo estas funciones.

La organización provee los elementos humanos y materiales necesarios para el adecuado funcionamiento de la empresa.

Fundamento Esencial

Se manifiesta en el principio de división de trabajo o especialización, el cual explica, de paso, que las empresas tiendan a crecer hacia abajo y más difícilmente hacia los lados o hacia arriba. Nos gusta crear bajo nosotros y tener subordinados, pero no jefes ni iguales.

Factores

Son tres:

• Estrategia: La planificación determina los objetivos. La estrategia va cambiando en el entorno dinámico, por lo tanto, la organización debe adaptarse a las metas cambiantes (ej. bancos y empresas de servicios deben ir mejorando constantemente).
• Tecnología: Rol destacado en la definición de la estructura organizativa (proceso productivo).
• Estabilidad: Mayor solidez de la organización, haciéndola menos permeable y variable (menos sofisticada).

Desarrollo Organizacional

Se preocupa de conocer y sistematizar las ciencias de la conducta humana para afrontar de mejor forma el estado de cambios y vencer la natural resistencia que provoca en las personas y en los grupos interactuantes. Busca, por definición, la efectividad y renovación de la organización.

Etapas de la Organización

• Determinación del objetivo: Antes de organizar, debemos saber para qué hacerlo, qué se espera de ello. El plan constituye, en consecuencia, un paso necesario y previo al proceso de organización.
• División del trabajo global en operaciones parciales (análisis): El plan nos lleva a formular un conjunto de actividades o trabajos necesarios de realizar para cumplir los objetivos. Y esas actividades deben ser descritas con cierto detalle, desglosándose en operaciones y tareas concretas.
• Agrupación de las operaciones parciales en unidades administrativas (síntesis):

  Departamentalización, criterios de departamentalización:

  • Homogeneidad de las tareas.
  • Categoría operativa de la tarea.
  • Producto (alta especialización).
  • Territorio.
  • Cliente.
  • Proceso.
  • Equipo de tareas (conjunto de labores de una fuerza o equipo de tareas).

  La departamentalización bien realizada debe contribuir a:

  • Coordinación (ayuda).
  • Beneficio de la especialización.
  • Mejorar las relaciones humanas.
  • Facilitar el control.
  • Disminuir costos.
• Determinar obligaciones y responsabilidades: Especificación de cargos. Cualquier persona tiene sus deberes y responsabilidad. También se determinan las características personales: requisitos de cargo.
• Asignación del personal: Selección de personal adecuada, que cumple con los requisitos.
• Delegación de Autoridad: Al personal asignado es preciso entregarle la necesaria autoridad para que pueda desarrollar adecuadamente sus funciones.

“Una empresa puede tener un cargo y varios puestos”.

Organización Formal

• Organigrama: Representación gráfica o esquemática de las relaciones entre los cargos de una organización. Expresión externa de la organización. Los niveles jerárquicos se colocan en la parte superior del gráfico y viceversa.
• Autoridad: El derecho otorgado a una persona para requerir de otra que cumpla ciertos deberes de una determinada forma y dentro de un plazo. La primera persona supervisa, la segunda es subalterna.
• Responsabilidad: Concepto ligado a la autoridad, es la acción de responder o rendir cuenta por la ejecución de una tarea.
• Poder: Especie de autoridad ganada o adquirida, ya sea por la especialización, función desarrollada o características personales.

Organigrama funcional: Es más sencillo. Organigrama estructural: Más complejo.

• Comités: Organismos muy difundidos y muy discutidos de las organizaciones. Agrupaciones formales de las personas que ocupan determinados cargos, los que se reúnen para decidir o aconsejar sobre materias específicas.
• Estructura organizativa: Funciones ambientales manifestadas en unidades y cargos.

Organización Informal

A veces las relaciones no se dan como se había pensado al establecer nuestro organigrama (seres humanos). Esto está relacionado con las necesidades de Maslow (secundarias: sociales, psicológicas, autorrealización).

Las interrelaciones individuales y de grupos informales dentro de la empresa hacen que la real estructura organizativa difiera del organigrama. La existencia de una organización informal puede resultar nefasta en una empresa rígida, sin capacidad de adaptación. En cambio, reconocida y administrada, constituye un rico potencial de organización al servicio de los objetivos de la empresa.

• Poder Informal: Persona que no tiene asignada autoridad formal, ni un poder funcional, adquiere un poder especial por entrega espontánea de otras personas que desean ser dirigidas por ella.
• Amistad: Relación de afecto, estima, afinidad y empatía, que brota espontáneamente entre personas de la empresa.
• Autoridad y Poder: Definición ya hecha de autoridad. Quien detenta autoridad es un jefe o supervisor, pues ellos no pueden ejercer exitosamente su autoridad si no adquieren del subordinado el poder necesario para que la acción sea comprendida con buena disposición y eficiencia por parte de este, es decir, el supervisor efectivo requiere poder además de autoridad.

Tipología de Poder

• De recompensa: Es el que inspira el jefe por su capacidad de otorgar estímulos o recompensas al subordinado por su desempeño.
• Coercitivo: La posibilidad de administrar castigos o recompensas negativas confiere al supervisor esta fuente de poder, a los ojos del subalterno.
• Legítimo: Diferencia o respeto que inspira el jefe, preferentemente por sus condiciones personales (caballerosidad, honestidad, etc.).
• Referencial: Es el más genuino poder informal, dado por el atractivo personal que emana del supervisor, constituyéndose en una especie de modelo (líder-persona) para el subordinado.
• Experto o profesional: Es el poder que surge de los conocimientos, preparación y especialidad del jefe en la materia propia del ámbito de su cargo o función (líder-tarea). El asesor legal de nuestro ejemplo anterior ostenta este tipo de poder.

Poder más singular, poder informal puro, es aquel que adquiere quien no posee autoridad alguna, o bien la tiene en otro ámbito funcional de la organización.

Combinación líder-persona y líder-tarea: líder nato.

El organigrama no suele mostrar la verdadera realidad de las interrelaciones dentro de la empresa.

La empresa se mueve por las variaciones inducidas por la planificación estratégica, el estado de cambios del medio ambiente y la dinámica de grupos informales.

Principios de Organización

• División del trabajo: La especialización lleva a la eficiencia. La repetición de tareas lleva a la especialización.
• Jerarquía:
  • Cadena de mando: Las órdenes de supervisión deben recorrer secuencialmente la cadena de mando.
  • Unidad de Mando: Tener un solo jefe.
  • Ámbito de Control: Controlar las actividades y necesidades que la organización ha puesto bajo su responsabilidad.
• Descentralización de autoridad: Cuando un ejecutivo delega, traspasa o entrega parte de su autoridad, pero conserva la totalidad de la responsabilidad. La autoridad se delega. La responsabilidad se genera de forma descendente en la organización. Descentralización de la estructura: Se refiere a cuán extendida hacia abajo o hacia el lado es la estructura organizativa. Primero: centralizado; segundo: más descentralizado.
• Uso de Staff: Cargos de líneas que disponen de asesores, a fin de obtener mejores resultados en su trabajo. Solo tienen responsabilidad en el campo de su asesoría, ante la persona a quien prestan el servicio.

Problemas y Conflictos de Organización

• Excesiva centralización: Centralización de autoridad y de estructura organizativa.
• Descentralización Exagerada: Por mucha centralización o descentralización en demasía. Esto tiene connotación en el ámbito de control.
• Duplicación de tareas: Por mala definición de cargos.
• Áreas de nadie: Incompleta definición de cargos o hacer el trabajo sucio.
• Dualidad de mando o dirección: Más de un jefe. Saltarse eslabones.
• Cargos Ambiguos: Algunas empresas se preocupan de organizar una vez y hasta nunca. Recordar que la organización sigue a la estrategia.
• Servicio mal asignado: Si el departamento de personal dependiera de la subgerencia de producción.
• Afán de pertenencia: “Esto lo creé yo y yo lo dirijo”, “la empresa es mía y hago lo que quiero con ella”.
• Descentralización simulada: Con el loable propósito de aislar una parte de la empresa para evaluar su comportamiento, se tiende a considerar esa parte como un todo, cuando en realidad integra una totalidad mayor, que es la empresa.

Conclusión

Quizás el problema más serio de la empresa es otorgarle demasiada importancia.

La importancia que se ha concedido a los organigramas es, sin duda, exagerada y, a la luz de todo lo expuesto, resulta anacrónica.

Muchas empresas viven reestructurándose, lo que no es malo en sí, pero solo si ello obedece a una planificación estratégica basada en objetivos claros.

Ha habido abuso de comités y coordinadores.

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