El Cambio Organizacional

Las situaciones de cambio obligan a replantearse las funciones directivas desde una perspectiva de **flexibilidad**, **provisionalidad**, **adaptación** y **cambio permanente**. El mercado actual exige un esfuerzo en **flexibilidad** y **rapidez**. La necesidad del cambio en la Administración Pública se debe a las relaciones entre la administración y los ciudadanos. Los cambios pueden ocurrir o ser planificados, si la organización es cambiante o se adapta a lo que viene (si cambia **reactiva** o **proactivamente**).

La Necesidad del Cambio

La cuestión es conocer las **fuerzas promotoras del cambio** (factores internos y externos que impulsan o generan el cambio).

Desencadenantes del Cambio Organizativo

Un **desencadenante** es un elemento que imprime presión a la organización para modificarse o adaptarse, consiguiendo descolocarla y hacerle sentir que su situación actual no es la mejor.

Factores Externos

• Tipo de sociedad: Más información, menor tiempo en conocer lo que aparece nuevo debido a las tecnologías y los medios de transporte que se expanden a gran velocidad.
• Perfil del usuario: Presión de los consumidores creciente, mejor información, mayor deseo entre lo que pagan y reciben.
• Ciclo de vida del servicio: Se acortan, las organizaciones tienen que esforzarse para proporcionar nuevas formas de satisfacer las necesidades.
• Perfiles profesionales: Cambian manteniendo una alta empleabilidad.
• Era del conocimiento: Logro de la calidad en el servicio.

Los factores **externos** son las **presiones competitivas** manifestadas en **descensos de la demanda**, **participación del mercado**, **avances tecnológicos**, **cambios en los estándares y expectativas de calidad**.

Factores Internos

• Estrategia
• Estructura
• Procesos
• Tecnología (saber cómo hacer)
• Personas

Los factores **internos** incluyen la **inadecuación de la estructura de incentivos** a las nuevas estrategias perseguidas por la organización y el deseo de implantar **estándares de calidad más exigentes**.

Agentes del Cambio

Un **Agente del cambio** es un miembro de la organización que busca **estimular**, **apoyar**, **iniciar**, **implantar** o **esponsorizar** el cambio deseado. No tienen por qué ser altos directivos, su labor debe ser apoyada por la **alta gerencia**. Hacen que se realicen y materialicen los cambios, modifican comportamientos de las personas. Ya sean internos o externos, efectúan **cambios grupales, departamentales, divisionales u organizacionales**. Actúan como **emprendedores** en búsqueda permanente de la **mejora** y **eficacia organizativa**. Los agentes del cambio pueden ser **políticos y técnicos** que impulsan **cambios culturales, procedimentales, institucionales**. El **poder interno y externo** determina la dirección, la velocidad y la intensidad del cambio.

Habilidades del Agente del Cambio

El agente del cambio debe tener:

• Habilidades interpersonales
• Comunicación
• Presentación
• Negociación
• Influenciar
• Saber vender ideas

Características del Agente del Cambio

• Capacidad para trabajar **independiente**.
• Habilidades de un **colaborador eficaz**.
• Capacidad para desarrollar relaciones con un alto grado de **confianza** y basadas en altas dosis de **ética**.
• **Confianza en sí mismo**.
• **Respeto y convicción** en el proceso de cambio, en su contenido y en la idoneidad de las metas buscadas.
• Capacidad para trabajar fluidamente con distintos lenguajes funcionales y con el personal de diferentes unidades.
• Voluntad inequívoca de conseguir el **éxito**.

Tipos de Cambio: Planificado y Adaptativo

El cambio puede ser:

• Planificado: Actitud **proactiva** en la dirección que **anticipa los cambios** e introduce en el sistema las **modificaciones precisas** antes de que la situación se vuelva urgente y peligrosa. Es una serie de decisiones programadas que se materializan en actividades y procedimientos diseñados para cambiar personas o procesos organizativos, sinónimo de **innovación**.
• Adaptativo: Cambio de **naturaleza reactiva**, espera que el desencadenante se produzca para emprender **acciones de acomodo** a la nueva situación. Posee un objetivo definido y se emprende **bajo presión**, nunca guiado por el deseo de anticipación. Puede ser **impuesto o participativo**.

El éxito del cambio depende de factores: el cambio debe tener una **alta calidad técnica** y que sea **aceptado por los miembros del sistema**. **No cambian las organizaciones sino las personas**.

Fases de un Proceso de Cambio

Los procesos de cambio siguen fases:

1. Descongelación: Crear conciencia sobre la necesidad del cambio, lo natural es una cierta **resistencia al cambio**.
2. Movimiento: Inicio de nuevas pautas de conducta en las personas, después se produce un efecto de imitación por otras personas hasta que se consolida como una nueva forma de comportamiento organizativo.
3. Recongelación: Las personas han hecho suyo el proceso de cambio y lo han incorporado a su quehacer cotidiano. Conviene realizar una acción de **evaluación y refuerzo de los resultados** hasta conseguir la adecuación definitiva de las conductas y maneras de actuar.

Fase de Descongelación: Secuencias y Actividades

En la fase de descongelación, las **secuencias** son:

• Problema o área de mejora.
• Diagnóstico.
• Elección de la estrategia con las personas.

Las **actividades** son:

• Recoger datos.
• Analizarlos.
• Datos adicionales.
• Relaciones con subsistemas.
• Disminuir la resistencia.
• Comunicación.

Análisis del Campo de Fuerzas

El comportamiento de las personas en una organización responde a un dinámico balance de fuerzas que trabajan en dos direcciones:

• Fuerzas que actúan a favor del cambio: Situación de cambio hacia situación deseada, aumenta la fuerza facilitadora y disminuye la limitadora o añadir nuevas fuerzas facilitadoras que cambien el equilibrio hacia la situación deseada.
• Fuerzas en contra del cambio.

En una **situación de equilibrio**, ambas fuerzas facilitadoras y limitadoras son iguales.

Conocimiento y Gestión de la Resistencia al Cambio

El **agente del cambio** debe analizar las **fuentes u orígenes de dicha resistencia** para enfocar bien los tratamientos que permitan superarla. Las causas pueden ser **individuales**, **grupales** y **organizativas**. El agente del cambio ha de ser consciente de supuestos que tienen que ver con la resistencia al cambio:

• Comprender su naturaleza: El cambio es natural, pero no todos son deseables, el agente del cambio habrá determinado la **necesidad y la factibilidad del cambio**.
• Identificar los temores del proceso: Las causas de la resistencia residen en la naturaleza humana, se ha de estudiar un fenómeno que es **funcional y consustancial a las personas**.
• Identificar a los resistentes al cambio: La resistencia se puede tratar y gestionar bien, hay que conocer las **motivaciones de las personas que se resisten**, determinar cómo afectan al proceso y articular mecanismos concretos de tratamiento.
• Trabajar con metodología: Conocer los **tipos de cambios**, cómo afectan a las personas y qué estrategias son más adecuadas.

Fuentes de Resistencia al Cambio

No todas ellas provienen de las personas. La **estructura organizativa** puede resistirse a un cambio, aunque los individuos ocupen posiciones de mando y subordinación. Se puede resistir por los **derechos adquiridos** que pueden verse amenazados, la **conformidad con la norma** hace que grupos peligren su estabilidad si cambian las normas que les protegen, el **miedo de la línea jerárquica** a verse afectados o la **resistencia de otros grupos formales e informales** dentro de la organización. Existe una resistencia en el **propio proceso de cambio**. Sus fuentes principales son: la **credibilidad del agente** con el **poder que sostiene**, el **tiempo y los medios empleados**, el **estado emocional de las personas** durante el proceso de cambio, la **información y comunicación** que se haga durante la implantación.

Gestión de la Resistencia al Cambio

Criterios

1. Proporcionar una **ventaja relativa**.
2. Ser **compatible con valores y prácticas existentes**, ello proporciona **seguridad y tranquilidad**.
3. Ser relativamente **sencillo**.
4. Estar basado en aspectos **concretos y observables**.

Estrategias

1. Educación y comunicación: La **incertidumbre e inseguridad** de un proceso de cambio se reduce con un **programa de formación y comunicación**.
2. Participación de las personas en el proceso de cambio: Para lograr la aceptación hay que **participar**, **implicar a las personas** y **permitirles opinar**. Se pueden crear **equipos de trabajo**, **comités de pilotaje o de proyecto** o preguntar individualmente. Si existen **grupos de presión** hay que hacerles participar para conseguir su apoyo al proceso de cambio.
3. Facilitación y apoyo en las fases más críticas del proceso: **Escuchar** a las personas sobre qué tipo de problemas o demandas y quejas se presentan. Se debe **proporcionar formación** y estudiar otro tipo de **medidas de apoyo**, como **incentivos económicos**.
4. Negociación y acuerdos: Estrategia indicada con personas resistentes. Objetivo: impedir el **bloqueo del proceso de cambio**. Se dan situaciones de negociación en el caso de sindicatos, reducciones de personal.
5. Implicación de la jerarquía: Otros mandos o agentes del cambio han de actuar en la misma dirección. Se pueden proporcionar **cursos de sensibilización al cambio**, **técnicas de aprendizaje de agentes del cambio**.
6. Medidas de coerción explícitas e implícitas: Se pueden utilizar tácticas de amenazas explícitas o veladas como **pérdida de puestos de trabajo**, **traslados**. Mecanismo que debe usarse con cuidado y en situaciones singulares.
7. Sistemas de recompensa: Mecanismos de recompensa como **bonos**, **incentivos variables** en función de objetivos. Exista una relación entre el mecanismo o sistema de recompensa con los resultados esperados del cambio.

Puede resultar de utilidad jerarquizar las acciones a emprender en función de tres criterios: **impacto**, **velocidad de consecución de resultados** y **coste de acción**.

Resistencia al Cambio y Probabilidad de Éxito

No todos los cambios que se producen en una organización tienen el mismo grado de resistencia; cuanto mayor es el **impacto del cambio en la cultura, estructura y comportamiento**, mayor grado de resistencia habrá y **menor probabilidad de éxito**. Son dos los parámetros para determinar el grado de resistencia: el **grado o magnitud del cambio** y su **impacto en la cultura de la organización**.

Cuatro casos de referencia:

1. Cambio pequeño con impacto pequeño en la cultura: Cambiar normas de procedimiento para la relación de la Administración con el ciudadano, **probabilidad de éxito alta**.
2. Cambio pequeño con un impacto alto en la cultura: **Probabilidad de éxito media**, dependiendo del tiempo empleado y de la **percepción de amenaza** por parte de las personas.
3. Cambio amplio con un impacto pequeño en la cultura: Previsible algún grado de resistencia y **crucial el papel del agente del cambio**. La reestructuración de una parte de una organización que implica una modificación en profundidad de alguna de sus partes.
4. Cambio amplio con un impacto amplio en la cultura: Existe **mayor grado de resistencia** y **menor probabilidad de éxito**. En situaciones de grandes reorganizaciones o reestructuraciones que afectan al conjunto de la organización.

La **primera acción del agente del cambio** es **evaluar cuál es la probabilidad de éxito** que tendrá.

Implicación de las Personas en el Cambio

Los **aspectos críticos y relevantes** en un proceso de cambio organizativo son las **personas**. Cuanto mayor sea la **magnitud del cambio** a acometer, más importante se torna la cuestión. Las organizaciones están pensadas para que las personas consigan resultados; diseñadas para utilizar el **conocimiento, energías, valores**, para alcanzar esos resultados. El **éxito de una organización** depende de la forma en que es capaz de **aunar eficazmente las necesidades, valores y comportamientos de las personas con los de la organización**. Si el éxito de una organización depende de su **capacidad de adaptación a los cambios** y de la **evolución o aprendizaje**, no se puede conseguir sin la **implicación y compromiso de las personas**. Para el logro de dicha implicación se consideran ciertos principios.

Principios para el Logro de la Implicación

1. Implicación y apoyo de la dirección al proceso: A ningún empleado se le puede pedir que se sienta implicado con una idea de cambio si la dirección de la organización no lo hace. Esto afecta al **agente del cambio** y tiene que ver con su **credibilidad**.
2. Información sobre los problemas o áreas de mejora: Se necesita información sobre el problema o área de mejora sobre la que ha de incidir el proceso de cambio.
3. Comunicación de las metas esperadas: Explicar cuáles son los **objetivos del programa de cambio**, asumiendo que la comunicación es un **proceso en dos sentidos**.
4. Participación en el diagnóstico: Cuanta mayor participación en el proceso, mayor implicación. Se crean expectativas, pero las personas gestionan sus expectativas. Es mejor generarlas que enfrentarse a los temores y rechazos a lo desconocido.
5. Disposición a recibir críticas: Si no se asume este principio es mejor no intentar implicar a las personas. La **crítica es algo natural**; primer paso para la mejora o el cambio.
6. Cesión del protagonismo a las personas: Las personas son las que manifiesten el grado de compromiso y hasta dónde llega su colaboración en el proceso.
7. Provisión de la ayuda y apoyo necesarios: Han de existir cuando las cosas van bien y cuando surgen dificultades.

Las personas cambian en tres niveles: **conocimientos**, **actitudes y valores**, y **comportamientos**. Los métodos de implicación actúan en el **corto, medio y largo plazo**.

Métodos de Implicación de las Personas

La idea básica es la **delegación de la autoridad y capacidad para tomar decisiones** que es posible cuando se tienen visiones compartidas del futuro y participan las personas en ellas.

1. Los programas de mejora de **habilidades de conocimiento personal e interpersonal**: Aumento de la **eficacia en las relaciones** entre las personas. Actuaciones basadas en esquemas del tipo **análisis transaccional**, **entrenamiento en asertividad**, **programación neurolingüística** e intervenciones basadas en la **inteligencia emocional**.
2. El **empowerment**: Directivos y mandos ayudan a sus subordinados a **adquirir y usar el poder** que necesitan para tomar las decisiones que les afectan a sí mismos y a su ámbito de actuación.
3. La **gestión del estrés**: Programas para la mejora de la **eficacia personal** mediante una gestión y tratamiento de la energía o presión negativa generada por la organización en la persona.
4. El **coaching**: Programa personalizado de ayuda a un directivo para **mejorar sus carencias** con ayuda de un asesor o coach con experiencia.
5. El **desarrollo de equipos y el trabajo en equipo**: Intervenciones en las que un mando implica a los miembros en actividades para ayudarles a analizar cómo funciona el grupo y cómo podría mejorar su rendimiento. Pueden adoptar la forma de:
   • Task forces
   • Grupos de proyectos que llevan a cabo un proyecto específico
   • Grupos de mejora y solución de problemas
   • Círculos de calidad
   • Grupos de aprendizaje
   • Equipos autodirigidos
6. Las **reuniones de confrontación**: Ayuda a determinar rápidamente cómo podría mejorar una organización y qué acciones iniciales hay que adoptar para mejorar las cosas.
7. El **rediseño estructural**: Adaptación de la estructura de la organización para mejorar su rendimiento. Adopta forma de **organizaciones más planas y ligeras**.
8. La **organización colateral**: Miembros de la organización abandonan su posición formal para implicarse en sesiones periódicas de resolución de problemas. Proyectos temporales para apoyar a la estructura formal.
9. El **outdoor training**: Estrategia de intervención formativa que se realiza fuera del aula y mejora las **habilidades de liderazgo y cohesión de equipos de trabajo**.

Estructura Organizativa en la Administración Pública

La Administración Pública cuenta con una **estructura interna propia** formada por:

• Organizaciones territoriales versus organizaciones de tipo corporativo.
• Organizaciones con personalidad jurídico-pública versus organizaciones con personalidad privada.

Determinan su funcionamiento las **metas y funciones asignadas**, **miembros de la organización**, **recursos**, **competencias**, **mecanismos para adoptar decisiones** y **sistema de comunicación formal e informal**.

Análisis de la Función Administrativa de Organizar

Es el **conjunto de elementos, componentes o unidades** de una organización y el modo de ordenar sus relaciones para llevar a cabo los procesos, **formalizar los flujos de autoridad, decisiones y niveles jerárquicos** y lograr la **adecuada comunicación y coordinación** entre ellos, de acuerdo al **logro de metas propias** y un **plan de acción común**.

Análisis de la Estructura de una Organización

La estructura de una organización se puede analizar desde diferentes perspectivas:

1. Estructura de autoridad: Ordena un conjunto de **niveles jerárquicos** y permite actuar a las personas bajo criterios de **responsabilidad y control**.
2. Estructura funcional o de procesos: Para lograr las **metas**.
3. Estructura de decisión: Cada miembro, según su función, autoridad reconocida e información recibida, puede adoptar las **decisiones más adecuadas**.

El análisis de la estructura organizativa (AEO) es **vertical** cuando corresponde al estudio de las **relaciones jerárquicas**; es **horizontal** cuando es relativo al estudio de los **procesos organizativos y sus resultados**.

Principios Organizativos del Modelo Organización-Gestión

1. **Separación** entre las responsabilidades de gestión estratégica en el nivel político y las de gestión operativa de índole técnica.
2. Uso de modelos de financiación mediante **contratos presupuestarios plurianuales** vinculados al cumplimiento de objetivos de actividad y revisables anualmente.
3. La existencia de **servicios de control interno** en las agencias.
4. **Independencia política** en el control externo orientado hacia la evaluación económica de los resultados de las actividades.

Modelo de Arquitectura Organizativa

Las **unidades gestoras** están situadas en **estructuras verticales** con **dependencia jerárquica directa** sometidas a un **control de medios centralizado**.

Principios de Arquitectura Organizativa

1. Vinculación alta entre las áreas estratégica y operativa de la gestión.
2. Controles internos dependientes de unidades horizontales fuera del ámbito de poder de decisión de los gestores, y con una orientación exclusiva hacia el control de los medios puestos a disposición de los gestores, de naturaleza primordial jurídico-contable.
3. Débil correspondencia funcional de los centros gestores con áreas bien delimitadas de actividad finalista.
4. Sistema de financiación presupuestario de carácter incrementalista, donde la relación entre las dotaciones presupuestarias y el cumplimiento de los objetivos previstos es muy débil.
5. Control externo jurídico y con dependencia política donde la implantación de evaluaciones de los resultados es escasa y casuística.

Elementos y Principios de Diseño Organizativo

Componentes

1. Alta dirección: Situado en el **vértice estratégico** que representa el papel de la dirección general de la organización.
2. Dirección intermedia: Papel de los **mandos intermedios**. Misión: **coordinar o unir el núcleo o base operativa con el vértice estratégico**. Incluye directivos funcionales y generales.
3. Núcleo o base operativa: Recoge centros operativos de la organización y personas relacionadas con la producción o venta de productos. Incluyen operarios o trabajadores y técnicos con mando.

Estos tres son **funciones línea**.

4. Tecnoestructura: Papel de los **analistas, especialistas o expertos** en funciones de la dirección. Reemplazan la supervisión por la **normalización de procesos, resultados y habilidades**.
5. Estructura o staff de apoyo: Papel de los centros y expertos que **apoyan el desarrollo de las actividades básicas y funciones directivas**. Proporciona **servicios indirectos**, fuera del flujo nuclear del trabajo operativo.

Relaciones Organizativas

• Relaciones formales: Previamente son **definidas y comunicadas** a los miembros y pueden ser: **lineal o jerárquico**, **funcional o tecnocrático** y **de apoyo**.
• Relaciones informales: Consecuencia de comunicaciones impersonales libres y espontáneas, verticales y horizontales.

Principios de Diseño Vertical

1. Autoridad: Poder legal o legítimo que da derecho a mandar o actuar sobre un grupo.
2. Jerarquía: Creación de niveles ordenados donde se desarrolla el principio de autoridad y permite la responsabilidad y el control del flujo o proceso de trabajo.
3. Unidad de dirección: Dirección única que establece el plan común de los objetivos.
4. Unidad de mando: Un subordinado depende de un jefe ante el cual es directamente responsable.
5. Ángulo de autoridad/control o tramo administrativo: Número de personas que depende de un jefe para que se pueda mandar y controlar con la máxima eficiencia y eficacia posible.
6. Especialización en vertical: Separación de la ejecución del trabajo de la administración del mismo, el trabajador se limita a realizar la tarea. El trabajo se enriquece cuando aumenta su **profundidad**, el grado en que el trabajador asume o tiene capacidad para administrar la actividad en todas o algunas de sus fases.
7. Delegación: Asignación de autoridad y responsabilidad a otra persona para llevar a cabo actividades específicas.
8. Descentralización: Distribución de la autoridad para tomar decisiones formales y permanente en distintos niveles y funciones de la estructura. Se produce cuando la delegación se practica sistemáticamente en toda la organización a través de unidades o divisiones autónomas.

Principios de Diseño Horizontal

1. División del trabajo: Reparto de tareas en que se descompone una actividad entre los miembros que la integran con el fin de reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los resultados.
2. Especialización: Asignación permanente a cada persona de una tarea específica, para hacerse experta en una función. El trabajo se agranda cuando aumenta su **amplitud**, el número de tareas diferentes que el trabajador realiza y emplea.

   Fórmulas más habituales:

   • Rotación de puestos: Traslado periódico de un operario de un puesto a otro.
   • Diversificación del puesto: Dar al operario más tareas que realizar.
3. Departamentalización: Agrupación de tareas y de elementos especializados en áreas orgánicas o departamentos que coordinan bajo una unidad de mando distintas relaciones de línea y staff respecto a una misma actividad.
4. Divisionalización: Agrupación de tareas y elementos especializados en divisiones o unidades autónomas responsables o con poder, de todas las funciones básicas y con objetivos propios.

Estructuras Organizativas Tradicionales y la Administración Pública

Estructura Simple o Lineal

Características: **Pequeñas y medianas organizaciones**, sistema técnico poco sofisticado por su eficacia en la **supervisión de las tareas** y en el **control de los resultados**. Modelo de **bajo coste** por su **sencillez**. Sus componentes configuran las funciones línea: **alta dirección, dirección intermedia y base operativa**. En **micro-organizaciones** presentan el primero y el tercero de los componentes, siendo **inexistente la “línea media”** que hace su presencia a medida que se incrementa el tamaño de la organización y la variedad de las actividades va creciendo.

• Componente principal: **Alta dirección**.
• Principios básicos de diseño: (V) **Jerarquía y unidad de mando**.
• Sistema principal de coordinación: **Supervisión directa**.
• Fuerza dominante: **Centralización**.

Estructura Funcional

Características: Organizaciones de **tamaño medio**, diversidad productiva, aunque se pueden dar mayores tamaños cuando el sistema técnico se base en procesos poco sofisticados. Objetivo: **incrementar la productividad por la especialización**. A los puestos de la línea jerárquica se les despoja de autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Sufre una **ruptura entre las relaciones jerárquicas y funcionales** y se aplana o se desarrolla en su base operativa. A medida que se incrementa el tamaño de la organización puede mostrar **inconvenientes respecto a la eficacia o al cumplimiento de objetivos**, al **romperse la unidad de mando** pueden suscitarse **fuentes de conflictos de intereses**, dificulta y encarece la coordinación de los **especialistas en los procesos**, puede generar **problemas de disciplina** y de **identificación de la autoridad**.

• Componente principal: **Base operativa**.
• Principios básicos de diseño: (H) **Especialización y división del trabajo**.
• Sistema principal de coordinación: **Normalización**.
• Fuerza dominante: **Profesionalización**.

Estructura Líneo-Funcional

Características: Tamaño grande o mediano, antigüedad, actuando en **sectores básicos de la economía**, maduros o con tecnología convencional. Modelos estructurales de **servicios públicos**, de **organizaciones y entidades de la Administración Pública** o de actividades con escasa competencia y con un sistema técnico poco automatizado. Forma organizativa **pesada y lenta** en sus procesos administrativos si el entorno es cambiante.

• Componente principal: **Tecnoestructura**.
• Principios básicos de diseño: (V) **Especialización** y (H) **Especialización**.
• Sistema principal de coordinación: **Normalización**.
• Fuerza dominante: **Normalización**.

Estructura Divisional

Características: Grandes organizaciones de servicios e industriales con un **crecimiento diversificado**, de naturaleza **multiproducto-servicio, multiproceso, multiplanta y multimercado**. El **diseño de la división es necesario** como forma de lograr la **eficiencia organizativa**, ya que la **diversificación de productos y mercados** así lo exige.

• Componente principal: **Dirección intermedia**.
• Principios básicos de diseño: (H) **Divisionalización de unidades**.
• Sistema principal de coordinación: **Normalización**.
• Fuerza dominante: **Fragmentación**.

Estructura Matricial

Características: Importante **sistema de enlace o coordinación** en la organización, integrando **mecanismos de coordinación o relaciones laterales**. Cada puesto de trabajo recibe la **autoridad de más de un directivo**; la organización se encuentra en una situación de **ruptura de la unidad de mando relativa**. Tiene cierto predicamento en **empresas de servicios e industriales** con **sistemas técnicos sofisticados**, de **proceso múltiple** y con un **campo competitivo de cierta diversidad**. Actividades que pueden ser permanentes o cambiar su naturaleza, según la demanda o los requerimientos de los clientes.

• Componente principal: **Dirección intermedia**.
• Principios básicos de diseño: (H) **Agrupación de unidades funcional y por actividad, ruptura de la unidad de mando**.
• Sistema principal de coordinación: **Normalización de habilidades y resultados enlazados por determinada adaptación mutua**.
• Fuerza dominante: **Combinación entre fragmentación y colaboración**.

Nuevas Estructuras Organizativas

La **evolución de la economía** está sujeta a **cambios del entorno** buscando **nuevas formas organizativas**. Las organizaciones deben adaptarse con **nuevas fórmulas organizativas y de dirección** cada vez más **flexibles, adaptables, competitivas, eficaces y eficientes**. La creación de **escenarios de competencia**, el uso de **señales en los precios**, la adopción de **marcos de decisión descentralizada**, de **incentivos monetarios basados en la propiedad**, las **organizaciones orientadas a la innovación** son las que obtienen **ventajas más perdurables**. La generación de **estructuras organizativas flexibles** es un aspecto clave. La **presión de la competencia** no ha dejado de crecer y las empresas se esfuerzan por responder con **mayor precisión a las exigencias de sus clientes**. La organización del futuro pasa por aceptar dos principios: una organización tiene que **concentrarse en unas actividades nucleares** y que su segunda actividad tiene que ser la **búsqueda de redes, subcontratas o socios** que realicen las demás actividades para completar la cadena productiva. Hay que diseñar una organización con la **flexibilidad necesaria en su estructura y comportamiento** utilizando herramientas de gestión organizativa:

Herramientas de Gestión Organizativa

• Downsizing (aplanar la organización): Definir la estrategia y las formas de actuación para **reducir el tamaño efectivo** de la organización para hacerla **más eficiente o competitiva**.
• Rightsizing (ajustar el tamaño de la organización): Justificar cómo la organización debe **reorientar sus procesos a las actividades estratégicas** y en las que se tienen **competencias básicas** y se **crea valor** y se es **eficiente**.
• Leaning: Incorporar la filosofía de la **fabricación simplificada** dentro de una organización reducida o ajustada en su tamaño y funciones.
• Reengineering: **Reinventar o rediseñar la organización y sus procesos**, cambio radical que la reingeniería postula frente a los planteamientos convencionales de mejora continuada.

Lo que se busca es:

1. Lograr una organización **más eficiente, más competitiva, más efectiva y más flexible**.
2. **Más rendimientos y mejores resultados** con **menos recursos**, con **menos funciones** y con **procesos más ágiles**.
3. Organización con **menos personas** o que estas permanezcan **menos tiempo** y ocupen **menos espacio** en la organización, que lo hagan en un plazo menor y fuera de la misma.
4. Un **mejor uso de las nuevas tecnologías informáticas telemáticas** que faciliten el trabajo a distancia.

Modelo Organizativo: El Trébol Irlandés

La **primera hoja** está constituida por trabajadores que desarrollan **funciones esenciales** de la organización. Formada por un **grupo muy reducido de ejecutivos** contratados de forma **permanente** por la empresa. Debido a las características que posee, los trabajadores pueden ser **trabajadores del conocimiento**. En la **segunda hoja**, labores que no son estratégicas para la organización y que no deben ser realizadas por personal de la empresa. Son encargadas a **terceras empresas**, compuesto por individuos y por organizaciones que tienen sus **propios tréboles**, **competencias** y **subcontratistas**. La **tercera hoja** son funciones desarrolladas en forma **esporádica**, los trabajadores que realizan estas labores **no pertenecen a la dotación de personal** de la empresa. No mantienen contrato laboral vigente con la empresa donde desarrollan sus funciones, sino que existe un **contrato de tipo comercial**. También la componen **profesionales cualificados**. La organización en trébol incorpora la **cuarta hoja** que persigue que **el cliente haga el trabajo**, busque su **autonomía**. El cliente necesita a la empresa y será la **innovación tecnológica** que se realice la que deberá mantenerle vinculado. Actividades realizadas por el cliente o que el mismo prefiere llevarlas a cabo directamente.

Modelo Organizativo: En Red

Nace de las **relaciones interorganizacionales** entre **pymes** que se generaron a partir de **alianzas estratégicas y asociaciones**, incluyendo divisiones, subsidiarias y distribuidores que **agregan valor**, que buscaban crear una **fuerza empresarial** que pudiera competir en igualdad de condiciones con las industrias que abarcaban parte del mercado. Es un **conjunto de organizaciones que unen sus esfuerzos** para alcanzar un **objetivo común**. Goza de **flexibilidad**, que le ayuda para adecuarse a los **cambios que tienen lugar en su entorno**. Desecha los **paradigmas más representativos y característicos de los modelos organizativos clásicos** al poner en tela de juicio la **división vertical del trabajo**, el **predominio de la coordinación mediante la jerarquía**, la **legitimidad de los líderes**, la **diferenciación de los roles operativos y normativos** y el **tipo de formalización**. La **organización se conforma alrededor del proceso y no del objeto**, **jerarquías planas**, **gestión en equipo**, **medida de los resultados para la satisfacción del cliente**, **gratificaciones basadas en los resultados del equipo**, **maximización de los contactos con proveedores y clientes**, **información, formación y retención de los empleados** en niveles, **descentralizando sus unidades** y **otorgándoles autonomía**. Obliga a **reforzar el núcleo profesional y el centro o la alta dirección** para gestionar con eficiencia la nueva estructura. Al ser un **elemento de geometría variable**, cambia de forma y de componentes.

Modelo Organizativo: Federal

Aplica en el ámbito organizacional la experiencia de los **estados federales**, con una estructura basada en **relaciones de interdependencia y cooperación mutua** entre un conjunto de **pequeñas empresas** que conforman la **federación** dirigida por la empresa miembro reconocida por las demás como la **empresa núcleo**. Es una **evolución del modelo divisional**. Caracteriza las estructuras de los **grupos empresariales diversificados y de ámbito internacional** en los que hay **acuerdos y alianzas estratégicas**. Es **más que una estructura descentralizada**, ya que en el **federalismo el poder se otorga por los componentes**, mientras que en la primera es la unidad de decisión central la que delega y dirige. La **unidad central desempeña un papel de apoyo, asesoramiento y coordinación** para mantener la **misión y la cultura** como valores de identificación corporativa. El **talento humano** y las **actitudes y habilidades estratégicas** son la base del éxito de este modelo.

Etiquetas: agentes de cambio, cambio organizacional, Estructura organizativa, Gestión Pública, Resistencia al cambio