Criterios a Considerar en la Evaluación del Rendimiento

Determinación de criterios: ¿Qué evaluar?

Validez y Fiabilidad

Cualquier sistema de evaluación debe cumplir con los requisitos de validez y fiabilidad; por tanto, la evaluación del rendimiento no es ajena a estos requerimientos.

Un sistema fiable da lugar a la misma evaluación del subordinado con independencia de quién la realice en un momento determinado. Un sistema de evaluación del rendimiento puede no resultar fiable debido a numerosos errores a la hora de hacer la evaluación.

Para que un sistema de evaluación del rendimiento sea válido, los criterios deben ser importantes, debiendo estar relacionados con el puesto de trabajo y ser de fácil identificación. Las contribuciones de los empleados a la organización se aprecian en función del grado en que estos realizan adecuadamente esas actividades y logran los resultados especificados en el análisis del puesto de trabajo.

Criterios Únicos o Múltiples

Por lo general, a través del Análisis del Puesto de Trabajo (APT) se identifican varios criterios de rendimiento que reflejan las contribuciones del empleado. En el caso de que el sistema de evaluación del rendimiento que se utilice no aborde el comportamiento en el trabajo y los resultados que se hayan determinado en el análisis del puesto, se dice que este sistema es deficiente. Si el procedimiento incluye la evaluación de cualquier cosa que no sea importante o pertinente para el trabajo, estará contaminada.

Ponderación de los Criterios

Cuando se trata de puestos de trabajo (PT) que abarcan más de un cometido y en los que es posible la identificación de varios criterios a evaluar, con cierta frecuencia se recurre a la ponderación de dichos criterios, reconociéndose en la evaluación la importancia que tiene cada uno de ellos en la consecución de los objetivos.

Patrones de Medida

Otro aspecto a tener en consideración es la necesidad de precisar qué patrones de medida se utilizarán para evaluar en qué grado están rindiendo adecuadamente los empleados.

Elección de Evaluadores de Rendimiento: ¿Quién Evalúa?

Entre las fuentes que pueden proporcionar datos sobre el rendimiento de las personas se encuentran:

• Evaluación por parte de los superiores: El superior es el jefe inmediato del subordinado al que se evalúa. Se supone que es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento, y por tanto suele ser una de las principales fuentes de información. Que sea el superior quien realice la evaluación presenta algunos inconvenientes:
  1. Que sea percibido como una amenaza.
  2. Que genere una actitud defensiva del subordinado ante el proceso de evaluación.
  3. Puede que el evaluador (el jefe) no tenga las habilidades interpersonales necesarias para proporcionar retroalimentación (feedback).
  4. Que el jefe tenga una inclinación ética a «jugar a ser Dios».

  Con objeto de evitar o paliar dichos inconvenientes, las organizaciones pueden pedir a otras personas que participen en el proceso de evaluación, e incluso dar al subordinado una mayor participación.

• Autoevaluación: Hablamos de autoevaluación cuando los empleados participan en la evaluación de su propio rendimiento. Suele ser, por tanto, una herramienta efectiva en los programas que se centran en el desarrollo y crecimiento personal, y en el compromiso con los objetivos. No obstante, está sujeta a sesgos y distorsiones sistemáticas que deben ser considerados.
• Evaluación por parte de los iguales (Pares): La evaluación por parte de los iguales parece ser un predictor útil del rendimiento. Es especialmente válida cuando los superiores no tienen acceso a algunos aspectos del rendimiento de los subordinados, cuando el trabajo se efectúa en grupo y la participación forma parte de la cultura de la empresa.
• Evaluación por parte de los subordinados: La evaluación que realizan los subordinados puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre ellos.
• Evaluación por parte de los clientes: Resulta adecuada en diversos contextos. Por ejemplo, es normal en los hoteles encontrarse cuestionarios que solicitan a los clientes que evalúen distintos servicios.
• Evaluación 360 grados: Con objeto de evitar las debilidades y aprovechar al máximo las fortalezas de los sistemas comentados, las organizaciones han comenzado recientemente a utilizar el método denominado evaluación 360 grados. Este método compendia todos los anteriores y, si bien su administración es complicada, tiene como objetivo disponer de más de una fuente o perspectiva en el sistema de evaluación. Esta diversidad de información puede aportar una visión más realista, pero plantea el problema de tener que conciliar la dispersión de los criterios. En este sentido, se señala que el sistema de 360 grados es especialmente válido como sistema que aporta feedback al evaluado.
• Seguimiento informático: Una de las tendencias más recientes en la evaluación del rendimiento es la recogida de datos mediante sistemas informáticos. Si bien esta forma de obtención de información resulta rápida y aparentemente objetiva, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión de los Recursos Humanos (RRHH).

Métodos de Evaluación del Rendimiento: ¿Cómo Evaluar?

Existen muchos métodos y enfoques que las organizaciones pueden utilizar para evaluar el rendimiento de sus empleados. Los más habituales se clasifican en tres grandes categorías:

1. Enfoques comparativos o referidos a normas.
2. Enfoques conductuales y escalas de apreciación.
3. Enfoques sobre resultados.

1. Enfoques Comparativos o Referidos a Normas

Clasificación Directa

El primero y más sencillo de estos enfoques es la clasificación directa, en la que el superior hace una lista de sus subordinados, ordenándolos del mejor al peor, normalmente en función del rendimiento general.

Clasificación Alternada

La clasificación alternada suele efectuarse en varios pasos. El primero consiste en poner al principio de la lista al mejor subordinado y al final al peor, habitualmente en función del rendimiento general. Luego, el superior elige de entre los subordinados restantes el mejor y el peor. El último puesto que se rellena es el que queda en mitad de la lista.

Comparación por Pares

El método de comparación por pares supone comparar a cada sujeto evaluado con cada uno de los demás, de uno en uno, en una única medida, para determinar quién es «mejor». Puede conseguirse una clasificación ordenada mediante el recuento del número de veces que se elige a un sujeto como el mejor del par. El subordinado que haya sido seleccionado más veces como «mejor» queda clasificado en el primer puesto.

Método de Distribución Forzosa

El método de distribución forzosa se diseñó para superar un problema que generaban los diferentes métodos de clasificación, ya que en todos se asignaba al evaluado un puesto en la clasificación, pero no permitía establecer grados diferentes de rendimiento entre ellos. Se emplea el término de «distribución forzosa» porque el superior debe asignar solamente una determinada proporción de subordinados a cada una de las categorías fijadas para cada factor.

2. Escalas de Apreciación y Enfoques Conductuales

Mientras que en los enfoques de comparación se obliga al superior a que enjuicie a cada titular en relación con los otros, con las escalas de apreciación y los enfoques conductuales se evalúa el rendimiento de cada persona de forma independiente, en relación con unos criterios determinados. La tendencia actual es elegir los criterios conductuales.

Ensayos Narrativos

Una de las formas más sencillas de evaluar a los empleados es mediante el ensayo narrativo. Con este formato, el evaluador describe los puntos fuertes y débiles del evaluado, y sugiere el método para mejorar su rendimiento.

Escalas Convencionales de Valoración

La apreciación convencional es la forma más utilizada de evaluación del rendimiento. Los formularios convencionales varían en el número de dimensiones de rendimiento que se mide. Son muy utilizados debido a su fácil confección, a que permiten obtener resultados cuantitativos con los que pueden hacerse comparaciones entre las personas evaluadas y entre los departamentos, e incluyen varias dimensiones o criterios de rendimiento.

Sucesos Críticos

Según este método, el superior observa y registra lo que hacen los subordinados de forma especialmente eficaz o ineficaz en la realización de sus trabajos. Estos sucesos proporcionan generalmente descripciones del comportamiento de la persona evaluada y de la situación en que ha tenido lugar la conducta. Los defensores de esta técnica destacan su simplicidad y su atención al comportamiento. Entre sus inconvenientes están la necesidad de que el superior lleve un registro de cada subordinado, su naturaleza no cuantitativa, el hecho de que los sucesos no se diferencian en cuanto a su importancia y la dificultad de comparar a los subordinados.

Listas Ponderadas

Una vez que se han recogido varios sucesos críticos de diversos superiores o de evaluadores expertos que conocen bien el puesto, estos pueden utilizarse para elaborar listas ponderadas de sucesos. El evaluador simplemente tiene que marcar los sucesos para cada subordinado. El formulario puede estar diseñado para incluir categorías de frecuencia de respuestas.

Elección Forzosa

Para reducir la posibilidad de que se produzca un error de apreciación por lenidad (evaluar «alto» a todos) y crear un formulario que permita una comparación más objetiva, se han creado los formularios de elección forzosa. Este método se diferencia de la lista ponderada en que obliga a los superiores a decidir cuál de los dos elementos de un par describe mejor al subordinado. Con este formato se reducen al mínimo los errores de lenidad y pueden aumentarse la validez y la fiabilidad.

Escalas de Apreciación de Comportamientos Prefijados (BARS)

Estas escalas (Behaviorally Anchored Rating Scales) proporcionan resultados que pueden utilizar los subordinados para mejorar el rendimiento. Asimismo, están diseñadas de forma que los superiores se sientan más cómodos proporcionando retroalimentación. Uno de sus problemas es que puede suceder que los evaluadores no encuentren categorías adecuadas para describir las conductas (los sucesos críticos) de sus subordinados.

Escalas de Observación de Conductas (BOS)

Este método (Behavioral Observation Scales) es esencialmente igual al anterior, excepto en la forma de obtención de las escalas, en el formato y en los procedimientos de puntuación. Al confeccionar una escala de observación de conductas, se pide que indiquen la frecuencia con que los titulares de los puestos realizan dichas conductas. Sus limitaciones están relacionadas con el tiempo y coste necesario para su elaboración.

3. Enfoques sobre Resultados

Mientras que los métodos anteriores se centran en comportamientos o procesos, las evaluaciones basadas en los resultados se centran en los productos del trabajo. Hay cuatro variaciones habituales: la dirección por objetivos, las medidas de rendimiento, la medición de índices directos y los historiales de logros.

Dirección por Objetivos (DPO)

La Dirección por Objetivos (DPO) es probablemente el método más difundido para evaluar a los gerentes. Su funcionamiento puede describirse en cuatro pasos:

1. Establecer los objetivos que debe lograr cada subordinado. Los superiores y los subordinados trabajan conjuntamente para establecerlos.
2. Establecer un marco temporal dentro del cual el subordinado debe cumplir los objetivos.
3. Comparar el nivel de logro con los objetivos acordados. El evaluador estudia las razones por las que no se han logrado los objetivos o se han superado.
4. Decidir nuevos objetivos o posibles estrategias nuevas para lograr objetivos que previamente no se hayan alcanzado.

Enfoque de Medidas de Rendimiento

Proporciona una orientación clara y sin ambigüedades a los titulares respecto de los resultados deseados del trabajo. Cuando se especifica también un rendimiento excepcional, estas escalas pueden motivar tanto al empleado medio como al excepcional. Sus desventajas son que requieren dinero, tiempo y cooperación para su elaboración.

Enfoque del Índice Directo

Se mide el rendimiento del subordinado por criterios objetivos e impersonales, tales como la productividad, el absentismo y la rotación de personal.

Historiales de Logros

Según este enfoque, el profesional describe, en un impreso de registro, sus logros relacionados con dimensiones adecuadas del trabajo. El supervisor comprueba la exactitud de los logros y, posteriormente, un equipo de expertos externos evalúa el expediente para determinar su valor general.

Errores Posibles en el Proceso de Evaluación

A pesar del grado de difusión de los sistemas de evaluación del rendimiento, muchas personas están descontentas con ellos. Esta decepción se debe fundamentalmente a tres razones: 1) la existencia de problemas en la organización; 2) las características inherentes a los procedimientos de evaluación y su vulnerabilidad a sesgos; y 3) las expectativas y supuestos erróneos en relación con el proceso.

Relaciones entre Superiores y Subordinados

Las características personales del superior, su relación con el subordinado y el conocimiento que ambos tengan del puesto de trabajo son aspectos importantes. Básicamente, suelen surgir cuatro problemas con el superior:

1. Es posible que no sepa qué es lo que hace el empleado o que no entienda suficientemente bien su trabajo como para poder evaluarlo imparcialmente.
2. Incluso cuando el superior comprende el trabajo del subordinado, puede que no disponga de medidas de rendimiento adecuadas para evaluarlo.
3. Es posible que los superiores utilicen medidas inadecuadas.
4. El último problema es el relativo al efecto halo y la lenidad: a los superiores no les gusta hacer evaluaciones y se resisten a ellas, especialmente a aquellas que tienen que defenderse o justificarse por escrito.

Errores Habituales de Apreciación

• Efectos halo y eco: El error más habitual se produce cuando un superior evalúa de forma parecida a un subordinado en todas las dimensiones basándose solo en una de ellas. Este efecto se denomina halo. Lo opuesto es el efecto eco, que se produce cuando una mala calificación en un área afecta indebidamente a las demás, resultando en una evaluación general deficiente.
• Error de lenidad: También llamado indulgencia, ocurre cuando, para evitar conflictos, el gerente califica a todos los empleados de un grupo por encima de la calificación que objetivamente merecen.
• Error de severidad: Es el caso contrario al anterior. Los sujetos evaluados reciben calificaciones desfavorables, con independencia de su nivel de rendimiento real.
• Sesgo de tendencia central: En lugar de utilizar los extremos al puntuar, existe la tendencia a dar valores medios a todos los sujetos evaluados, incluso cuando su rendimiento realmente varíe.
• Efectos de primacía y de recencia: El sesgo de primacía ocurre cuando el evaluador se sirve de la primera información que recibe para categorizar al sujeto, ignorando la información posterior que contradiga ese juicio inicial. Por otro lado, el error de recencia puede tener consecuencias graves si un empleado que ha rendido bien durante meses comete un error justo antes de la evaluación, y este hecho reciente pesa más que todo el período anterior.
• Efecto de contraste: Se produce cuando la evaluación del rendimiento de un subordinado queda afectada por la evaluación previa de otra persona.
• Efecto de contagio: Ocurre cuando las evaluaciones pasadas, ya sean buenas o malas, influyen indebidamente en la evaluación presente. Es frecuente cuando los gerentes salientes informan a los nuevos sobre los empleados.
• Error de semejanza: Tiene lugar cuando el evaluador califica de forma más positiva a quienes percibe que se parecen más a él.

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