Proceso de Toma de Decisiones Gerenciales

Etapa 1: Identificación y Análisis del Problema

Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización de alcanzar los objetivos. Una oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos.

Señales de Advertencia

1. Desviación respecto al desempeño anterior.
2. Desviación respecto al plan establecido.
3. Crítica externa de clientes, inversionistas, sindicatos o proveedores.

Tipos de Problemas

• De crisis o de rutina: Se presentan solos y deben ser atendidos por los gerentes. La mayoría exige atención inmediata y requiere la inversión de mucho tiempo.
• De oportunidad: Se deben encontrar, pues esperan para ser descubiertas.

Fases del Análisis de Problemas

El análisis de problemas consta de las siguientes cinco fases:

1. Enunciado de la desviación: Declaración concisa y breve de la desviación, indicando con precisión el objeto, persona, proceso o departamento afectado, y la naturaleza de la desviación.
2. Especificación del problema: Consiste en un cuadro completo y preciso del problema, procurando definir con precisión el problema y encuadrando sus características especiales.
3. Desarrollo de posibles causas.
4. Prueba de las posibles causas para llegar a la más probable.
5. Verificación de la causa probable.

Métodos de Verificación

• Prueba de coherencia lógica: Consiste en confrontar la causa con las especificaciones efectuadas, para ver si explica todos los hechos relacionados con el problema que se está analizando.
• Verificación de la realidad: Es más rigurosa que la anterior, dado que requiere investigaciones en el lugar de los hechos.
• Verificación de resultados: Consiste en tomar acción a los efectos de ver si el problema desaparece.

Etapa 2: Identificación de los Criterios de Decisión

Establecer objetivos: El objetivo deberá describir la meta de manera precisa y situarla en el tiempo, lugar y número.

Clasificar los objetivos de acuerdo con su importancia:

• Obligatorios: Establecen límites absolutos que no pueden ser violados por ninguna alternativa.
• Deseables: Están relacionados con las ventajas y desventajas relativas, es decir, que no establecen límites absolutos.

Etapa 3: Asignación de Ponderaciones (Importancia Relativa a los Criterios)

Etapa 4: Desarrollo de Alternativas

Etapa 5: Análisis de Alternativas

Consiste en analizar las alternativas frente a los objetivos a fin de hacer la elección. Se toma cada alternativa y se la analiza individualmente y por separado frente a cada uno de los objetivos obligatorios y deseables.

Aquellas alternativas que pasen los objetivos obligatorios deberán evaluarse frente a los objetivos deseables. Para juzgar el desempeño de cada alternativa frente a objetivos deseables, el directivo deberá calificarlas por separado frente a cada uno de dichos objetivos. Puede utilizar a esos efectos una escala de calificación numérica del 1 al 10, siempre que la mejor alternativa reciba la mejor calificación.

Por lo tanto, a fin de lograr un criterio cabal de los valores relativos de cada alternativa, el gerente debe multiplicar la calificación por el peso que le haya dado a cada objetivo. Esta calificación ponderada expresa el desempeño de la alternativa considerando debidamente los hechos, la calificación obtenida y la importancia del mismo.

Condiciones de la Toma de Decisiones

Los administradores deben tratar de anticipar cómo un cambio en determinada área afectará a las demás. El análisis de las alternativas y su posible resultado se basa en tres condiciones:

• Certidumbre: Se posee un conocimiento completo de los resultados de cada alternativa.
• Riesgo: Se poseen cálculos probabilísticos de los resultados de cada alternativa.
• Incertidumbre: No se posee absolutamente ningún conocimiento de la probabilidad de los resultados de cada alternativa.

Etapa 6: Selección de una Alternativa

Se supone que la alternativa que reciba mayor calificación ponderada en su desempeño frente a los objetivos es el mejor curso de acción a seguir. Sin embargo, se deben evaluar las consecuencias de la elección de la forma más completa posible.

De este análisis puede surgir que la alternativa que aparecía en segundo término en cuanto al logro de objetivos deseables, sea la mejor a la larga, debido a que es más segura y encierra menos amenazas.

¿Cuál es la alternativa menos riesgosa? Aquella que tenga menor cantidad de “a”; si tienen igual cantidad de “a”, aquella que tenga menor “m”. Y si tienen igual cantidad de “m”, entonces también tendrán la misma cantidad de “b” (por lo que ambas son igual de riesgosas).

Etapa 7: Implementación de la Alternativa Seleccionada

Las personas no pueden manipularse del mismo modo que otros recursos. Por lo tanto, el trabajo de un gerente no consiste solamente en seleccionar buenas soluciones, sino en transformarlas en comportamientos dentro de la organización.

En esta etapa es donde pueden surgir problemas con la implantación de la nueva alternativa, por ejemplo, una mala aceptación por parte de los empleados de la organización.

Etapa 8: Evaluación de la Eficacia de la Decisión

La gerencia efectiva incluye mediciones periódicas de los resultados. Cuando se comparan los resultados reales con los planificados, si existen desviaciones, se deben hacer cambios. Con esto vemos una vez más la importancia de establecer objetivos medibles, pues si estos no existen, no hay manera de evaluar el desempeño.

Características y Estrategias Competitivas de la Mipyme en América Latina (Según Anzola)

Características de la Mipyme

• Hombre orquesta: El propietario/a cumple varios roles (propietario, administrador y empleado).
• Dificultad de acceso a capital y financiamiento: Se financian generalmente con recursos del propietario o familiares y con la reinversión de utilidades.
• Alta participación familiar: Dificulta la separación de los bienes empresariales de los bienes familiares, así como la gestión de temas emocionales.
• Administración poco profesionalizada: El propietario se encarga de la administración, a menudo con poca formación profesional para esta actividad.
• Contabilidad insuficiente: Se lleva de forma superficial y no se utiliza para la toma de decisiones.
• Mercado fundamentalmente local: Esto limita la movilidad de la ubicación de la empresa.
• Inicio sin estudios previos: Generalmente inicia bajo intuición o necesidad, sin estudios de factibilidad, producción o investigación de mercado.

Factores Competitivos: Desafíos y Ventajas de la Pequeña Empresa

Economías de Escala

Desafío: Las grandes empresas tendrían costos unitarios más bajos, lo que les permitiría ofrecer productos y servicios a precios más bajos y competir más exitosamente que las empresas chicas.

Ventaja: La mayor madurez de consumidores y clientes ha llevado paulatinamente a agregar al factor precio otros factores en la decisión de compra como ser la moda, el estatus, la durabilidad de los bienes, la imagen, la proximidad, el servicio, la personalización, etc.

Recursos de Marketing

Desafío: El mayor volumen de recursos en materia de publicidad, propaganda, promociones, formación de vendedores, etc., pondría a las grandes empresas en una posición competitiva ventajosa frente a las pequeñas, que carecen de recursos de esa magnitud.

Ventaja: Satisfacer las necesidades y deseos de los clientes a través del conocimiento previo del mercado resulta más importante y sencillo en las empresas de menor tamaño, debido a que la mayor proximidad al cliente les permite un mejor y más rápido conocimiento de sus necesidades y de los medios para satisfacerlas.

Recursos Financieros

Desafío: Las grandes empresas disponen de mayores recursos financieros ligados a la facilidad para acceder a líneas de crédito.

Ventaja: La experiencia y la realidad demostraron que lo importante no es disponer de amplios recursos financieros sino de una amplia base de clientes satisfechos y fieles.

Habilidades de Gestión

Se debe prestar gran atención a aquellas prácticas que favorezcan el desarrollo del capital humano y permitan gestionar correctamente el conocimiento organizativo.

Investigación y Desarrollo (I+D)

Desafío: Las grandes empresas dispondrían de recursos suficientes (financieros y humanos) para desarrollar nuevos productos en base a tecnologías modernas.

Ventaja: Muchas de las personas que han inventado tecnologías, productos o servicios nuevos han sido empleados de grandes empresas, las cuales se negaron a usar los inventos nuevos, obligando con ello a los inventores a convertirse en emprendedores.

Capacidad de Distribución

Desafío: Las grandes empresas podrán encarar la distribución de sus productos a nivel nacional, regional o mundial, lo que les da ventajas competitivas significativas respecto a las pequeñas empresas.

Ventaja: Cada vez más el concepto de proximidad al cliente y flexibilidad cobran mayor importancia, mientras que las grandes estructuras de distribución tienden a ser rígidas, burocratizarse y hacerse más lentas.

Las Armas Estratégicas de las Pequeñas Empresas

Las principales armas estratégicas son:

• Flexibilidad
• Segmentación de mercados
• Contacto directo con clientes

Flexibilidad

La flexibilidad es la capacidad que tienen las organizaciones para adaptar con rapidez sus valores, estrategias, habilidades, estructuras, sistemas y procedimientos, personal y estilo de gestión a los cambios que se producen en su entorno.

Aspectos a Profundizar

1. Adaptar con rapidez: Las pequeñas empresas presentan condiciones para adaptarse con rapidez a los nuevos espacios que se van produciendo en el mercado.
2. Definir los elementos de la empresa que deben adaptarse: Para identificarlos es muy útil como referencia las 7S de McKinsey.
3. Entorno: Las empresas que no se preocupan por el entorno tienen riesgo de no poder explotar las oportunidades que este ofrece y no poder defenderse de las amenazas y problemas que causa.

Tipos de Flexibilidad

• Flexibilidad estratégica: Requiere potenciar y adecuar las habilidades y fortalezas de la empresa para el logro de los objetivos, es decir, los factores favorables a la empresa respecto a la competencia, que de ser explotados adecuadamente, permiten alcanzar una ventaja competitiva.
• Flexibilidad estructural: Implica un profundo conocimiento del segmento de mercado a enfocar y de las debilidades de la gran empresa, así como la capacidad para tomar decisiones bajo presión. Permite interpretar los cambios en las necesidades de los clientes y los cambios en las propuestas de los competidores, a fin de transformarlos rápidamente en decisiones efectivas.
• Flexibilidad operativa: Implica disponer de gran movilidad, mediante una acción ofensiva permanente, así como capacidad para abandonar rápidamente productos y mercados cuya continuación signifique costos elevados y, en función de objetivos, emprender acciones de corta duración en segmentos bien precisos.

Requisitos para hacer efectiva la flexibilidad

• Un dueño comprometido y convencido de las ventajas que se obtendrán de los cambios.
• Un conocimiento profundo y actualizado del entorno que le permita detectar oportunidades y amenazas.
• Una evaluación permanente de la empresa identificando fortalezas y debilidades.

Segmentación de Mercados

Un segmento de mercado es un grupo de consumidores o usuarios que, dentro del mercado total de un producto o servicio, muestran necesidades, deseos y expectativas parecidas entre sí, lo que les lleva a buscar categorías similares del mismo producto. Es importante destacar que los segmentos no están formados por personas, sino por necesidades, deseos y expectativas parecidas que tienen esas personas.

Resultados de la Segmentación para Pymes

• Al concentrarse en un determinado segmento del mercado, obtendrá notoriedad puesto que sus recursos serán suficientes para ese segmento, y probablemente ninguna gran empresa contraatacará al pensar que es muy poco lo que hay en juego.
• A través del proceso lógico de determinar con precisión el segmento, concentrar sus esfuerzos, y satisfacer mejor que nadie sus necesidades, deseos y expectativas, le permitirá mantener satisfechos a sus clientes y será difícil que la desplacen.

Contacto con el Cliente

Es necesario que el propietario, como principal generador de la cultura de la empresa, tome las siguientes precauciones:

• Mantener abiertos los canales de las comunicaciones con los clientes y los empleados de más bajo nivel.
• Mantener siempre abiertos los canales de comunicación ascendentes y descendentes en la empresa.
• No constituirse con sus actitudes en un obstáculo a altos niveles de flexibilidad operativa, estratégica y estructural.

Dinámica del Contacto con el Cliente

1. El cliente plantea necesidades, deseos y expectativas.
2. El planteo llega rápidamente al centro de decisión de la empresa.
3. El centro de decisión toma la decisión de adaptar los productos o servicios de acuerdo con el planteo.
4. Resultado: La empresa mantiene altos niveles de satisfacción de los clientes.

Errores Estratégicos de las Pequeñas Empresas

1. Pretender competir utilizando las mismas armas que utiliza la gran empresa.
2. No utilizar ni explotar las armas estratégicas que posee.

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