Estrategias de Crecimiento y Desarrollo Empresarial

1. Métodos de Desarrollo Externo

Los métodos de desarrollo externo son estrategias que permiten a las empresas crecer y expandirse a través de la colaboración o integración con otras organizaciones.

1.1. Fusiones

Las fusiones implican la unión de dos o más empresas para formar una nueva entidad o para que una absorba a otra.

• Fusión Pura:
  • Las empresas suelen tener el mismo tamaño.
  • Dan todo su patrimonio (bienes y derechos) y toda su deuda.
  • Disolución de todas las empresas originales.
• Fusión por Absorción:
  • Una empresa absorbente (A) integra a una empresa absorbida (B).
  • La absorbida (B) desaparece y transfiere todo su patrimonio a la absorbente.
• Fusión por Aportación Parcial de Activo:
  • También conocida como Fusión con Segregación.
  • A partir de dos empresas, una de ellas aporta parcialmente activos para crear una nueva empresa (C).
  • Es una fusión parcial de parte del negocio de una de las empresas.
• Absorción con Segregación:
  • La empresa absorbente absorbe solamente parte de la empresa absorbida. En este caso, la absorbida es absorbida solo parcialmente.

Problemas Culturales de las Fusiones:

• Organigrama formal e informal.
• Impacto sobre la motivación y la productividad.
• Creencias, valores y costumbres que van a permanecer.
• Coordinación entre sistemas administrativos.
• Sistemas de control que van a permanecer o ser implantados.

1.2. Adquisiciones

Las adquisiciones son operaciones de compra o venta total o parcial entre dos o más empresas, donde todas mantienen su personalidad jurídica.

• Compra mediante Apalancamiento Financiero (LBO y MBO):
  • LBO (Leveraged Buyout): Cuando la compra de una empresa se financia mayoritariamente respaldada con el activo de la empresa comprada. Suele suceder en casos donde la empresa es una «vaca lechera» que da rendimientos seguros; la empresa es la garantía.
  • MBO (Management Buyout): Cuando los directivos compran la empresa, la dirección y los accionistas pasan a ser los mismos.
• Oferta Pública de Adquisición de Acciones (OPA):
  • Cuando una empresa hace una oferta de compra de todas o parte de las acciones de otra empresa.
  • OPA Amistosa: Si la cúpula directiva de la empresa objetivo aprueba la OPA.
  • OPA Hostil: Si no existe aprobación.

1.3. Cooperaciones y Alianzas

Las cooperaciones y alianzas son vínculos o acuerdos entre empresas.

Características de los Acuerdos:

• Son una fórmula intermedia entre la relación de mercado y la jerarquía de la organización interna.
• Permiten reducir los costes de transacción de las relaciones de mercado y los costes internos de la relación jerárquica.
• No existe relación de subordinación entre las empresas que cooperan.
• Existe una coordinación de acciones futuras entre las empresas.
• Las empresas que cooperan pierden cierta autonomía organizativa.
• Es necesaria la interdependencia entre las empresas de la alianza para la consecución del objetivo propuesto.

2. Enfoque Estratégico Internacional

El enfoque estratégico internacional define cómo una empresa gestiona sus operaciones y estrategias a nivel global.

• Enfoque Global: Todo el conjunto de operaciones internacionales se gestiona desde su sede específica. Los servicios son homogéneos a nivel mundial, etc.
• Enfoque Híbrido o Transnacional: Los procesos administrativos y logísticos del conjunto de filiales se gestionan desde Madrid (ejemplo), pero las actividades comerciales y de marketing se organizan en cada una de las filiales de modo local.
• Enfoque Multidoméstico: Filiales con plena autonomía, derivada de las propias características del mercado en los que operan, los cuales requieren de una atención especializada.

3. Estrategias Competitivas Genéricas

Las estrategias competitivas genéricas, según Michael Porter, describen cómo una empresa puede lograr una ventaja competitiva en su mercado.

Se basan en:

• Segmentación: Clientes que apuestan por el bajo coste en la compra de gafas de sol.
• Liderazgo en Costes: Ofrece gafas de sol de calidad más baratas que sus competidores.
• Diferenciación: Creación de marca (gafas de sol con personalidad propia, impactantes).

4. Análisis de los Grupos de Interés

El análisis de los grupos de interés (stakeholders) implica identificar a las partes interesadas y evaluar su influencia en la empresa.

Ejemplos de Grupos de Interés: Accionistas (Familia), trabajadores, directivos, administraciones públicas, proveedores, clientes.

Identificación y Argumentación de su Influencia (Favorable o Desfavorable):

• Grupos de Interés Internos (GI Internos): Empleados, directivos-gerentes, propietarios.
• Grupos de Interés Externos (GI Externos): Clientes/proveedores, acreedores, bancos.

Clasificación Adicional:

• Grupos de Interés Primarios (GI Primarios): Aquellos que tienen relación contractual directa con la empresa (empleados, proveedores, clientes, inversores).
• Grupos de Interés Secundarios (GI Secundarios): Aquellos que no tienen relación contractual con la empresa.

5. Cuadro de Estrategias y Vías de Crecimiento

Este cuadro permite definir la estrategia de crecimiento de un producto o servicio y la vía para lograrlo.

• Producto o Servicio: [Especificar]
• Estrategia de Crecimiento: Expansión, diversificación, reestructuración, no hay crecimiento.
• Vía de Crecimiento: Interno, alianzas estratégicas, externo.

6. Las Cinco Fuerzas de Porter

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es una herramienta para analizar la competitividad de una industria.

Fuerza Competitiva (Alta o Baja):

1. Intensidad de la Competencia Actual (Alta)
   • La industria mundial de aerogeneradores presenta una concentración alta (CR4 en torno al 65% y CR10 aproximadamente en un 90%).
   • El ritmo de crecimiento en el sector es prácticamente nulo, encontrándose en la fase de madurez de su ciclo de vida. (Matiz: Aunque es maduro, últimamente muestra signos de vitalidad, ya que el número de matriculaciones ha aumentado respecto a años anteriores).
2. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores (Baja)
   • Existen importantes barreras de entrada, debido a las altas economías de escala (necesidad de alcanzar un tamaño mínimo eficiente para competir), las necesidades de capital (alta inversión inicial para comenzar a competir), el alto coste de adquisición de tecnología, los costes elevados de cambio de proveedor, etc.
3. Amenaza de Productos Sustitutivos (Alta)
   • Los productos sustitutivos del automóvil pueden ser cualquier medio de transporte que cubra la necesidad de trasladarse de un lugar a otro, tanto en corta, media como larga distancia (tierra, mar y aire).
4. Poder Negociador de los Proveedores (Baja)
   • Tomado en su conjunto, el grado de concentración de la industria de componentes para automóviles es bastante bajo (existe un número muy grande de proveedores).
   • Los fabricantes de automóviles son empresas de gran dimensión y con mucha fuerza negociadora.
   • Aunque una gran parte de los componentes son susceptibles de almacenaje, hoy en día la mayor parte del proceso de fabricación de automóviles sigue el modelo Just-In-Time o similar.
5. Poder Negociador de los Clientes
   • Baja: El verdadero cliente de los fabricantes son los concesionarios de su marca, cuyo poder de negociación es escasísimo (se les obliga a comprar los vehículos por contrato de concesión).
   • Alta: En el caso del consumidor final, sí que tiene un alto poder de negociación, debido sobre todo al gran número de alternativas de compra que tiene en un sector muy competitivo (si el cliente no quiere comprar un determinado vehículo o a un determinado precio, no lo hará; comprará otro vehículo o el mismo en otro concesionario).

7. Modelo de Negocio Canvas

El Business Model Canvas es una herramienta estratégica para describir, diseñar, desafiar, inventar y pivotar un modelo de negocio.

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