Control de gestión y divergencia de objetivos

Otro punto importante que diferencia a ambas visiones es que la visión moderna de control de gestión asume que existe una divergencia entre los objetivos de la organización y los objetivos del personal (problema de alineamiento organizacional), e intenta reducir dicha divergencia de forma anticipada a través de una cultura organizacional y un esquema de incentivos. En cambio, un control establecido bajo una visión tradicional actúa de forma correctiva, una vez que el problema de alineamiento organizacional ya ha incidido en desviaciones entre el desempeño esperado (estándar) y el real.

Objetivos e indicadores: perspectiva de clientes y procesos

OTRO: Para los objetivos planteados a continuación, correspondientes a la perspectiva de clientes del mapa estratégico, plantee al menos dos objetivos asociados a la perspectiva de procesos. Luego de ello, plantee un indicador para cada uno de dichos objetivos.

RP: 1. «Ser percibidos como el producto líder en bajo costo y calidad constante»

• A. Disminuir costos de producción (Costo por unidad de salida).
• B. Mejorar procesos de forma continua ([Costos de desperdicios y desechos actuales – Costos de desperdicios y desechos pasados] / Costos de desperdicios y desechos pasados).
• C. Mejorar eficiencia en el uso de activos fijos (Porcentaje de utilización de la capacidad).
• D. Disminuir costo de servir (Costo de almacenamiento y entrega).
• E. Mejorar la calidad de productos/servicios (Número y frecuencia de quejas de los clientes).

RP: 2. «Ser preferidos por ser la empresa más innovadora del mercado»

• A. Prever futuras necesidades de clientes y desarrollar servicios nuevos, más eficaces o seguros (Tiempo pasado con clientes clave para conocer futuras oportunidades y necesidades).
• B. Descubrir nuevos productos (Número de proyectos o conceptos nuevos a desarrollar).
• C. Reducir ciclos de desarrollo (Tiempo medio dedicado a etapas de desarrollo, comprobación y lanzamiento del proceso).
• D. Reducir tiempo necesario para lanzar nuevos productos al mercado (Tiempo desde comienzo de producción piloto hasta su lanzamiento).
• E. Producir de forma efectiva nuevos productos (Número de fallos o devoluciones de los nuevos productos hechas por clientes).

RP: 3. «Ser percibidos como la marca líder en impacto positivo hacia sus trabajadores»

• A. Diseñar prácticas organizacionales destinadas al cuidado del medioambiente (N.º de prácticas diseñadas).
• B. Implementar prácticas organizacionales destinadas al cuidado del medioambiente (N.º de prácticas implementadas / N.º de prácticas diseñadas).
• C. Reducir ocurrencia de accidentes laborales ([N.º de accidentes laborales actuales – N.º de accidentes laborales pasados] / N.º de accidentes laborales pasados).
• D. Reducir ocurrencia de enfermedades por motivos laborales ([N.º de enfermedades laborales actuales – N.º de enfermedades laborales pasadas] / N.º de enfermedades laborales pasadas).
• E. Mejorar las condiciones de seguridad de los trabajadores (Promedio de las calificaciones de encuestas realizadas a trabajadores sobre la percepción de seguridad laboral; prácticas destinadas a la seguridad laboral implementadas).
• F. Diseñar prácticas destinadas al beneficio de la comunidad en la que habita la organización (N.º de prácticas diseñadas).
• G. Implementar prácticas destinadas al beneficio de la comunidad en la que habita la organización (N.º de prácticas implementadas / N.º de prácticas diseñadas).
• H. Diversificar en la selección de trabajadores aptos para la compañía (N.º de trabajadores identificados por la empresa con categoría diversa / N.º total de trabajadores).
• I. Categoría diversa: supuesto de categoría en el que la empresa puede identificar a trabajadores provenientes de diversas culturas, nacionalidades, razas, etc.
• J. Incluir en la organización empleados con capacidades diferentes aptos para puestos de trabajo (N.º de empleados con capacidades diferentes / N.º total de trabajadores).

Evaluación del mapa estratégico de Banco Estado

OTRO: Analice si el mapa estratégico planteado por Banco Estado da respuesta a los lineamientos estratégicos y la propuesta de valor declarada.

RP: Respuesta

El mapa estratégico no responde a los lineamientos estratégicos de Banco Estado que se indican en el texto, ni a la propuesta de valor de éste. Lo anterior se explica por los siguientes motivos:

• La propuesta de valor indicada en el mapa estratégico no representa en su totalidad la promesa que tiene el banco con sus clientes.
• Omisión de objetivos claves en la perspectiva de procesos internos para el desarrollo de la propuesta de valor y la generación de resultados financieros.
• Omisión de objetivos en la perspectiva financiera y formulación de objetivos inadecuados en dicha perspectiva.

Comentarios finales

Para mejorar la coherencia del mapa estratégico con los lineamientos y la propuesta de valor, es recomendable:

• Incorporar objetivos específicos y medibles en la perspectiva de procesos que conecten directamente con los objetivos de cliente declarados (por ejemplo, indicadores de eficiencia operativa, calidad y tiempo de lanzamiento al mercado).
• Revisar y ajustar la perspectiva financiera para asegurar que recoge las consecuencias esperadas de la propuesta de valor y los procesos internos.
• Garantizar que la propuesta de valor esté explícita y sea representativa de la promesa al cliente, y que existan objetivos y métricas que permitan monitorear su cumplimiento.

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Etiquetas: alineamiento organizacional, Banco Estado, control de gestión, Mapa Estratégico, perspectiva de clientes, perspectiva de procesos