La negociación como habilidad cotidiana y empresarial

La negociación no es algo excepcional, sino una actividad que hacemos cada día, muchas veces sin darnos cuenta. Negociamos con la familia, en el trabajo, con vecinos y amigos, cuando compramos o vendemos algo, y en la vida empresarial en todos los niveles. Por eso, aunque el mundo empresarial evolucione y la tecnología avance rápido, hay cosas que no cambian: el “arte” de negociar sigue siendo una habilidad crítica para el éxito profesional y de las empresas, y por eso se necesitan perfiles con competencias de negociación sólidas.

A) Negociaciones internacionales y estudios interculturales

A partir de ahí entra en el terreno de las negociaciones internacionales y lo conecta con el enfoque de cross-cultural studies. El mensaje principal es que está comprobado que cerrar acuerdos entre personas de culturas diferentes suele dar peores resultados que negociar dentro de una misma cultura. La razón no es que una cultura sea “mejor o peor”, sino que en una negociación intercultural aparecen más malentendidos derivados de patrones de comportamiento y estilos de comunicación distintos.

B) Cultura, equipos y estereotipos

Además, el texto insiste en que la «cultura» no es solo el país: también existen culturas de equipos y de organizaciones (la cultura corporativa), que influyen en cómo se negocia. Advierte del peligro de los estereotipos. No es recomendable apoyarse en estereotipos en negociación internacional porque, aunque la cultura influye en la identidad y la conducta, también pesan otros factores como la carrera profesional, la historia personal, la formación y las experiencias vividas. Si te apoyas demasiado en estereotipos, puedes esperar que la otra parte se comporte “como imaginas que se comportaría en su país”, sin tener en cuenta que una persona puede adaptarse cuando está en un contexto extranjero. Por eso, el conocimiento cultural ayuda a entender comportamientos en momentos clave, pero no debería ser el factor que lo dirige todo.

C) Herramienta: Cross-Cultural Communication Skill

Se propone la herramienta Cross-Cultural Communication Skill para mejorar la comunicación intercultural, especialmente útil para mensajes (por ejemplo, correos electrónicos) donde no existe un protocolo universal de cómo escribir o responder. Propone una estrategia basada en What, Who, Why, When:

• Definir qué quieres comunicar y en qué orden.
• Determinar quién transmite y quién recibe (y facilitar que el receptor lo entienda).
• Clarificar por qué estás comunicando (cuál es tu objetivo).
• Decidir cuándo hacerlo (el “timing”), evitando mensajes excesivos o demasiado breves para generar un contenido valioso y menos confuso.

D) Estrategia Win-Win

Se desmonta la visión de “todo o nada” y se explica la estrategia WIN-WIN (ganancia mutua). Muchas personas creen que negociar implica un ganador y un perdedor, pero el documento defiende que, aunque el objetivo sea conseguir lo que tú quieres, los mejores acuerdos incorporan términos e ideas de ambas partes, porque así el trato es más sostenible, aceptable y ejecutable.

E) Habilidades de negociación

Negotiation skills / habilidades de negociación. Cuando habla de habilidades, describe que un buen negociador destaca por su capacidad de comunicación escrita, verbal y no verbal, y enumera características como ser flexible, creativo, consciente de uno mismo y de los demás, buen planificador, honesto, orientado al win-win y buen comunicador. Un punto que subraya mucho es el estilo asertivo: no negociar desde un estilo pasivo (ceder para evitar el conflicto) ni agresivo (imponer), sino desde la firmeza con respeto.

3. La confianza (trust)

El texto dice que hoy en día es difícil cerrar un acuerdo si no existe confianza entre las partes; construir confianza es esencial en relaciones a largo plazo. Añade un detalle importante: incluso los acuerdos “de una sola vez” pueden tener consecuencias futuras. Aquí enlaza con la reputación, porque la confianza cuesta mucho ganarla y es muy fácil perderla; la otra parte necesita negociar sin miedo a que no cumplas tus promesas. Y remata con una idea clave: confiar no significa «estar siempre de acuerdo con lo que pide la otra parte», sino mantener tu palabra y ser coherente con lo que prometes.

4. Negociaciones: proceso y etapas

Para ser un negociador eficaz hay que prepararse y adquirir habilidades para cerrar acuerdos importantes, negociar en entornos inciertos y resolver disputas difíciles. Se presentan cinco etapas del proceso de negociación: Prepare, Exchange, Bargain, Conclude y Execute.

Prepare

Prepare se presenta como crucial y señala que, aunque cada negociación es distinta, hay preguntas que siempre deberías tener resueltas antes de entrar. Entre ellas:

• Conocer a los counterparts (las personas del otro lado): dedicar tiempo a estudiar quién representa a la otra parte, su cultura, profesión y experiencia, su posición en el organigrama y la cultura corporativa de su empresa.
• Identificar quién toma realmente las decisiones, porque a veces negocias con interlocutores que hablan mucho pero no deciden.
• Distinguir qué es negociable y qué no lo es, y priorizar objetivos: qué valores o puntos podrían moverse bajo ciertas condiciones y cuáles son líneas rojas.
• Anticipar las posiciones “predecibles” de la otra parte para no concentrarte en puntos equivocados y generar tensión innecesaria.
• Analizar intereses: cuáles son tus intereses y los del otro, y qué alternativas existen si no hay acuerdo.
• Considerar los costes: una negociación tiene costes si sale bien o si sale mal (dinero, tiempo, coste de oportunidad y reputación).
• Evaluar la implementación: ser realista sobre si el acuerdo se podrá ejecutar y si “aguantará” en el tiempo.
• Incorporar expertise legal y técnico cuando proceda; a veces conviene involucrar a alguien con experiencia complementaria.

Exchange / Intercambio

Exchange / intercambio se centra en intercambiar información con la otra parte y empezar a explorar opciones, intereses y posiciones de todos. Aquí la construcción de confianza se vuelve especialmente importante para que exista un clima donde la gente comparta información con comodidad. También advierte que en esta etapa, según cómo vaya la dinámica, la negociación puede avanzar… o incluso terminar ahí (para bien o para mal).

Bargain / Negociar

Bargain / negociar es el momento de las concesiones y los acuerdos: las partes hacen concesiones y las gestionan. El documento recalca que para avanzar de forma sana hay que crear valor y asegurarse de que lo pactado satisface los intereses de ambos, porque eso facilita la ejecución. Antes de entrar en esta fase, recomienda tener muy claro qué concesiones estás dispuesto a hacer y cuáles son tus mínimos. En esta parte aparece con frecuencia la idea de escucha activa, la gestión de emociones y una comunicación constructiva como factores que pueden desbloquear o bloquear el avance.

Matices prácticos: en contratos complejos es mejor negociar por etapas, y hay que decidir si negocias solo o con equipo, ya que negociar con equipo puede dar ventajas en ciertos momentos o fases.

Conclude

Conclude recuerda que «cerrar» es un proceso complejo. Cuando parece que ya hay acuerdo, hay que comprobar si la otra parte tiene capacidad real de cumplir lo prometido. Además, es necesario documentar todos los aspectos, revisar los documentos conjuntamente y dejar claros los pasos siguientes. Si no hay acuerdo, suele ser mejor no llegar a ningún acuerdo que firmar un mal acuerdo, y conviene terminar con una relación amistosa porque la negociación se puede reabrir en el futuro.

Execute

Execute se describe como una de las fases más críticas, porque es cuando se firma y se implementa lo acordado. En este punto pueden aparecer procedimientos legales, burocracia, imprevistos o cambios inevitables que hay que gestionar. Esta fase es clave para construir una relación sólida a largo plazo entre las partes, porque aquí se demuestra si lo pactado era realista y si cada uno cumple.

5. Forma del acuerdo

No hay una sola forma de hacer negocios y, por tanto, tampoco una sola forma de cerrar acuerdos. Aun así, la forma más común y fiable es el acuerdo escrito: un contrato registrado por escrito y firmado, que sirve como evidencia del acuerdo y permite a cada parte leer los términos antes de firmar. El acuerdo verbal o “de apretón de manos” era más habitual en el pasado, pero hoy no se recomienda.

Es necesario analizar la legislación de cada país, porque en muchos lugares los acuerdos verbales no son legalmente vinculantes. Pone el ejemplo de Emiratos Árabes Unidos (UAE), donde un acuerdo verbal puede ser exigible dependiendo de las acciones de las partes y de si esas acciones demuestran consentimiento mutuo. En acuerdos internacionales conviene analizar cada acuerdo y todos los países donde tendrá efectos para entender la legislación aplicable y sus consecuencias.

6. Aspectos importantes

Idioma extranjero

Hacer negocios en otro idioma añade dificultad y el texto describe tres situaciones: que ambos negocien en un idioma extranjero (muy típico con el inglés), que la otra parte negocie en tu idioma, o que tú negocies en el idioma de tu contraparte. Recomienda que los documentos estén en dos idiomas cuando se necesite validez legal en un país concreto, porque ciertos documentos deben estar en el idioma oficial del país donde se van a ejecutar. También recomienda aportar comunicaciones por escrito para asegurar que todos han entendido bien lo acordado y gestionar tus propias traducciones contratando a tu propio traductor o encargando la traducción.

Uso del email en negociaciones

El email es muy común, pero su éxito depende de cómo se use. Como parte positiva, el correo electrónico reduce la presión de respuesta inmediata, permite analizar respuestas con más calma y disminuye costes al evitar viajes. Sugiere un enfoque mixto: viajes iniciales al principio y luego continuar por email y teléfono.

Parte negativa: el email puede ser un obstáculo para generar la confianza necesaria; la negociación cara a cara suele terminar más en acuerdos beneficiosos. Además, por email la gente tiende más a mentir, exagerar o amenazar, aparece interpretaciones erróneas del tono, rudeza escrita, ambigüedades y reacciones más agresivas; es más fácil decir “no”.

Las prácticas recomendadas son claras:

• La primera reunión conviene que sea cara a cara para observar expresiones y gestos y construir confianza.
• Aunque uses email, sigue construyendo vínculo expresando emociones y compartiendo información personal adecuada.
• Usa teléfono, videoconferencia o cara a cara para temas complejos o si hay bloqueo.
• Si recibes un email con rudeza o una respuesta inesperada, no respondas de inmediato; los conflictos con carga emocional raramente se resuelven por correo.
• Mantén un tono amigable, interpreta con cautela y sensibilidad, aclara ambigüedades y aplica buenas prácticas de etiqueta.
• Comparte algo personal y busca intereses comunes (deportes, clima, viajes, etc.) para fortalecer el vínculo.

6.3 Tiempo

Cada cultura tiene una actitud diferente hacia el tiempo. Menciona culturas más “urgentes” como EE. UU., el norte de Europa e Israel, y culturas más “relajadas” como el sur de Asia, gran parte de África, Europa del este y del sur y gran parte de Latinoamérica. La velocidad con la que imaginamos que va una negociación tiene implicaciones. Además, la lentitud no siempre es «cultural» en sentido simple: a veces hay restricciones como la necesidad de consenso, limitaciones de tecnología e infraestructuras (internet inestable, cortes eléctricos) y burocracia que hay que conocer y considerar.

Brokers, intermediarios y traductores

Tratar con brokers, intermediarios, middlemen y traductores puede aportar valor. Un broker actúa como “colchón” entre comprador y vendedor: estima el valor del negocio, anuncia oportunidades, conduce entrevistas iniciales y facilita la «due diligence». Ayuda a filtrar negocios, definir intereses y mantener el enfoque de ambas partes. Además apoya con el papeleo y con leyes y regulaciones (licencias, permisos, financiación) y reduce riesgos administrativos.

El documento define a los go-betweeners como personas o firmas que median y conectan a las partes, y al middleman como un intermediario informal que facilita la interacción a cambio de comisión. Sobre traductores, insiste en contratar el tuyo propio y verificar su experiencia por fuentes independientes, porque un traductor deficiente puede arruinar una negociación. También recuerda que el traductor puede no ser experto en el negocio concreto, por lo que conviene darle contexto y hacer pausas para facilitar su trabajo.

Reuniones (Meetings)

Reconoce una realidad: muchas reuniones parecen una pérdida de tiempo, sobre todo cuando se ha invertido mucho en prepararlas y al final no se cumplen objetivos. Se desperdician muchas horas de trabajo en reuniones; cuestan a las empresas más de 40.000 millones de dólares al año y se considera improductivo alrededor del 30% del tiempo que los empleados pasan en salas de reuniones. La conclusión no es «quitar reuniones», sino hacer que cada reunión cuente y saber por qué y cuándo son necesarias.

1. Importancia de las reuniones

Las reuniones pueden mejorar la colaboración entre socios y colegas. Aunque email, llamadas o videollamadas faciliten comunicación constante, no siempre sirven para todos los negocios; hay situaciones que exigen negociación cara a cara. Llegar a un consenso es un objetivo típico: buscar una conclusión que encaje con dos o más partes. Las reuniones presenciales suelen ser más eficaces porque dan respuestas inmediatas, permiten resolver problemas imprevistos y, bien llevadas, fortalecen el equipo. Existen muchos tipos de reuniones según objetivo: informativas, formativas/training, creativas y reuniones de toma de decisiones para generar lluvia de ideas y soluciones.

2. Preparación de reuniones

Las reuniones profesionales varían en tono, entorno, formalidad y contenido, pero en cualquier caso hay que ir muy preparado porque una buena preparación aumenta la probabilidad de resultados positivos. Propone preparar un checklist que incluya:

• Definir un objetivo claro (qué quieres lograr).
• Seleccionar participantes (evitar demasiados para no generar confusión).
• Tener en cuenta la jerarquía en ciertos países y organizar reuniones entre personas de posición equivalente si procede.
• Decidir el formato (presencial, teléfono o web conference) y la duración aproximada.
• Preparar una agenda y una lista de preguntas en orden estratégico.
• Revisar reuniones anteriores para no repetir conversaciones ya resueltas.
• Tomar notas para evaluar resultados y mejorar reuniones futuras.

Agenda

La agenda es una lista de temas que limita qué se discutirá y, si se hace bien, también por cuánto tiempo. Sirve para mantener el foco y la implicación de los participantes. Recomendaciones:

• Fijar objetivos claros: la reunión debe tener sentido (decidir, compartir información, firmar un contrato, contrastar opiniones, etc.).
• Calcular un tiempo aproximado por tema y evitar sobrecuadrar el tiempo: que el contenido dicte la duración.
• Mantener la agenda con menos de cinco temas si es posible.
• Enviar materiales de apoyo con antelación para que los asistentes los estudien.
• Enviar un follow-up email agradeciendo y reforzando las relaciones creadas y seguir rápido los «action items».

Comunicación no verbal (non-verbal communication)

La comunicación no verbal es el conjunto de «pistas compartidas» que acompañan a la comunicación verbal: contacto visual, frecuencia de miradas, parpadeo, gestos, expresiones faciales y postura.

Cinco funciones principales:

• Expresar emociones.
• Comunicar relaciones interpersonales.
• Apoyar la interacción verbal.
• Reflejar personalidad.
• Realizar rituales (saludos y despedidas).

Lo no verbal puede reforzar, contradecir, sustituir, complementar o enfatizar lo verbal. Para mejorar esta comunicación, sugiere observar el lenguaje corporal, las expresiones e intonaciones de otros, ser consciente de tu propia fisicidad y emociones, y pensar antes de hablar. Una técnica práctica es grabarte en vídeo y audio para comprobar si tus gestos encajan con tus palabras. Además, el significado de la distancia y el contacto cambia según la cultura: en culturas mediterráneas y sudamericanas se maneja menos espacio personal; en culturas nórdicas o asiáticas el contacto físico puede interpretarse como falta de respeto.

4. Business meals

La comida de negocios es una herramienta: reunirse en almuerzo o cena sirve para cambiar de entorno. Funciona mejor si la conversación es ligera; para asuntos serios es preferible un entorno formal. Una comida puede reducir dinámicas de poder y poner al invitado más cómodo, permitir escapar de la presión tecnológica y facilitar el networking. La atención plena durante la comida aumenta el resultado: aunque la mesa no es un escritorio, sigue siendo una ocasión para avanzar trabajo importante.

5. Dress code

El dress code es la ropa que los empleados llevan al trabajo y es la primera presentación al mundo. Según el entorno se esperan distintos niveles de formalidad. Aunque hay tendencia a reducir formalidad, en algunos sectores la ropa formal sigue siendo necesaria para crear impresión de confianza y fiabilidad. En España la gente es consciente de la presentación personal y puede interpretar la apariencia como indicador de logro profesional y estatus.

Diferencias de formalidad:

• Traditional business dress code: traje formal, corbata y zapatos de vestir en hombres; trajes de falda o pantalón con blusas formales en mujeres.
• Smart casual: americana y pantalón de vestir; en mujeres, chaqueta o jersey elegante con pantalón o falda de vestir.
• Business casual: opción más informal pero cuidada (khakis o pantalón tipo Dockers, camisas tipo polo, suéteres; en mujeres, pantalones o faldas bonitas y blusas/suéteres).

6. Otros aspectos importantes: puntualidad y regalos

La puntualidad se describe como una expectativa no escrita: si reservas una sala a las 14:00, se entiende que la reunión empieza a esa hora. Si una empresa acepta la tardanza, con el tiempo puede normalizarse. La puntualidad refleja personalidad y proyecta una imagen de confianza. Los líderes deben modelar el comportamiento llegando a tiempo.

Sobre regalos, depende del país: en España no es habitual que los profesionales de negocios se hagan regalos, pero a veces se ofrecen al final de una negociación exitosa o para agradecer un favor. Recomienda que no sean caros para que no parezcan soborno; suelen ser comida, bebida o souvenirs del país de origen. Los regalos corporativos o libros sobre tu país también son bienvenidos; una botella de whisky o brandy puede servir si no hay otra opción. En España se valora la calidad y la marca; normalmente los regalos se abren al recibirlos.

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