Unidad Didáctica 1: Introducción a la Gestión Musical

1. Introducción

La primera cuestión que debemos preguntarnos a la hora de abordar esta asignatura es en qué consiste la gestión musical. La gestión musical aborda todos los procesos relacionados con la industria de la música: conciertos, grabaciones y ediciones musicales. La asignatura gravita entre dos ámbitos pertenecientes a mundos diferentes: el de la gestión y el de la música, lo terrenal y lo sublime. Y si, por una parte, el objeto con el que trabajamos es la belleza, los métodos de trabajo están más cerca de las disciplinas relacionadas con la gestión. Tradicionalmente, los estudios de musicología en España se han centrado en la música, dejando de lado aspectos cruciales como la interpretación, los factores sociales y la recepción que atañen a los fenómenos que rodean la música. Es por este carácter mundano y práctico que, tradicionalmente, dentro de los estudios de la musicología, la gestión ha quedado siempre relegada a un segundo plano. Pero esta asignatura, al abordar los aspectos más prosaicos, ofrece al mismo tiempo más posibilidades de encontrar salidas laborales dentro del ámbito de la música. En el caso de España, tradicionalmente los trabajos relacionados con la industria musical han sido ocupados por un perfil más cercano al gestor y más alejado de los ámbitos del musicólogo. En los últimos años, esta situación se está revirtiendo y, cada vez son más los estudiantes de esta asignatura los que acceden a trabajos dentro del ámbito de la gestión a través de programas de máster específicos del sector.

2. Un Poco de Historia

La figura del gestor musical siempre ha existido, aunque su importancia ha estado condicionada por aspectos histórico-musicales; es decir, la música siempre ha estado ligada al poder y, por tanto, el estamento que controlaba la producción musical en un momento determinado, determinaba la forma del concierto y, por ende, las necesidades de gestión. Lo poco que sabemos de la música de los griegos y los romanos es que sus usos principales eran militares, religiosos y de ocio. Existía una primitiva forma de conciertos ligada al teatro. En la Edad Media, casi toda la música estaba subordinada al ámbito de la Iglesia y, por tanto, toda la estructura organizativa estaba gestionada por esta: la liturgia venía establecida desde Roma, los monjes y los músicos de las Iglesias eran los artistas y los conciertos eran parte de las propias ceremonias religiosas. Del mismo modo, el hecho de que la Iglesia católica considerase la música instrumental como sensual y poco apropiada, determina la lenta evolución de esta disciplina que se desarrolla en paralelo al proceso de la laicización de los distintos países. Esta es una de las principales razones del pobre desarrollo de la música clásica instrumental en España e Italia. Sin embargo, el mayor progreso en el ámbito de la gestión se produce con el nacimiento de las representaciones públicas de óperas y conciertos. Es muy difícil establecer el comienzo de estas, aunque se considera que las primeras representaciones de ópera tienen lugar en torno al 1600. Estos primeros conciertos se celebraban bajo los auspicios y el soporte financiero de un mecenas que, en general, pertenecía a la nobleza o la monarquía. De esta manera, los primeros conciertos, en general, son de carácter privado y exclusivo. En la mayoría de las cortes del siglo XVI y XVII, la celebración de conciertos es un símbolo de poder y superioridad. En este sentido, son muy famosos los *ballets* de Lully para Luis XIV, en los que el monarca mandaba una serie de mensajes a sus súbditos a través de una compleja simbología.

2.1 El Nacimiento del Concierto Moderno

No será hasta finales del siglo XVIII cuando se generalice la figura del concierto público. Este tipo de concierto tiene su origen espiritual en la Revolución Industrial y en el nacimiento de una burguesía que quiere tener igual acceso a los productos culturales propios de la nobleza y la monarquía. No es de extrañar que los conciertos públicos pongan sus pilares en los dos países con una estructura democrática más fuerte. En Francia, surgen los “Conciertos espirituales”, mientras que en Inglaterra, Johan Peter Salomon presenta en sus conciertos las primeras sinfonías de Haydn y los oratorios de Händel. La *Royal Philharmonic Society* inglesa será una de las instituciones que más contribuirá al desarrollo de los conciertos. Con el surgimiento del concierto público burgués y en pleno auge del romanticismo, progresa en paralelo un proceso de idealización del compositor. Si Mozart había muerto en la indigencia, Beethoven y Schubert, a duras penas consiguen sobrevivir, pero será la siguiente generación la que consiga alcanzar una independencia económica por medios propios, gracias al auge también del negocio editorial (gracias al auge de la música de salón). El romanticismo regresa a la idea barroca del *virtuoso* y en este periodo surgen también los primeros grandes intérpretes que se daban en sus recitales grandes baños de masas: Paganini, Chopin y Liszt serán los primeros grandes virtuosos. Sin embargo, todavía la función del compositor y el intérprete no se ha desligado del todo.

2.2 El Desarrollo de la Vida Musical en España

Si bien el siglo XIX fue el momento de desarrollo de la vida concertística y musical en la mayoría de las grandes potencias europeas, España tuvo un desarrollo musical bastante pobre. Si pensamos en compositores, existe un gran vacío de 50 años entre Juan Crisóstomo de Arriaga y Albéniz. Si pensamos en el desarrollo de las estructuras de conciertos, podemos observar que, salvo la zarzuela, la música religiosa y la ópera, apenas existe un desarrollo en cuanto a nuevos espacios, nuevas orquestas y nuevos públicos. Las causas, obviamente, son complejas y múltiples. Pero la mayoría tienen que ver con el contexto político y social que existía en el país en ese momento. En primer lugar, está muy relacionado con el lento desarrollo industrial en España y la ausencia de una burguesía notable, lo que hizo que hasta finales del siglo XIX, la música siguiera ligada a la Iglesia y a la aristocracia. Igualmente, la situación política fue muy inestable con constantes revoluciones y alzamientos y con una sociedad poco progresista. Por último, tradicionalmente España fue un país donde la pintura y la literatura tuvieron siempre más importancia en la escala de preferencias y esto no va a cambiar a lo largo del siglo XIX.

2.3 La Segunda Revolución Industrial

El siguiente gran momento en el ámbito de la gestión va desde la Segunda Revolución Industrial, alrededor de 1870, y termina con el comienzo de la Primera Guerra Mundial en 1914. En esta época, el desarrollo de la vida musical llega a su primer gran clímax. El desarrollo industrial, la multiplicación de recursos, el crecimiento de las grandes metrópolis y el auge de una burguesía acomodada multiplican el número de personas que tienen acceso a la música clásica. Adicionalmente, las nuevas tecnologías de reproducción de música (el fonógrafo y la radio) popularizan aún más la música clásica. La ópera y los conciertos sinfónicos se consideran como un símbolo de distinción burguesa y de aquí el interés de las autoridades soviéticas entre 1917 y 1930 de buscar un arte vanguardista y transgresor que se alejase de este concepto tan opuesto a sus principios. Sin embargo, el realismo soviético, a partir de 1930, vuelve a coquetear de nuevo —aunque siempre negando la mayor— con esta peligrosa asociación con el arte burgués. Una de las consecuencias de la abundancia de recursos es que ahora es posible que Mahler, Wagner, Schönberg y Strauss puedan disponer de grandes orquestas y numerosos recursos que les permiten escribir obras imposibles. Parece que hay una suerte de competición en esta época por escribir las obras más grandes. Algunos ejemplos son la *Sinfonía de los Mil* de Gustav Mahler o los *Gurrelieder* de Schönberg, aunque, sin embargo, la obra más grande es la *Sinfonía Gótica* de Havergal Brian, escrita entre 1919 y 1927. Asimismo, el desarrollo sin precedentes de las grandes urbes facilita que sus habitantes empiecen a considerar como una marca de prestigio tener una gran orquesta que representará a la ciudad. Esto será el comienzo de las primeras colaboraciones del sector público en la financiación de la música clásica. Es en este contexto en el que toman relevancia las grandes formaciones como la Filarmónica de Berlín, la Filarmónica de Viena y las grandes casas de ópera. Ya a finales del siglo XVIII, Londres había impuesto la costumbre de atraer a los grandes compositores (J.C. Bach, Händel, Haydn o Mendelssohn, entre otros), intérpretes, libretistas, etc. Sin embargo, a lo largo del siglo XIX, Estados Unidos toma el relevo y desarrolla con mucha fuerza un primer gran foco de intercambio de artistas entre Estados Unidos y Europa. Entre los artistas más conocidos estarán Manuel García (y su compañía de ópera), Gustav Mahler o Antonín Dvořák. Del mismo modo, comienza un proceso de separación entre la labor del compositor y del intérprete.

2.4 Las Vanguardias y el Periodo de Entreguerras

El periodo de las vanguardias está marcado por una fuerte reacción ante la forma de concierto burguesa. Con el desarrollo de los movimientos sociales (marxismo, anarquismo, populismo, entre otros), comienza un proceso social en el que se intentan separar la élite económica de la cultural. Los primeros optan por un modelo de música tradicional y continuista, mientras que los segundos abrazan las vanguardias con pasión. El choque de fuerzas es inevitable y esto generará batallas campales en las salas de conciertos, como el famoso estreno de *La Consagración de la Primavera* de Stravinsky en París en 1913 y el *Skandalkonzert* en Viena el mismo 1913. El fenómeno más interesante de esta época es la labor del empresario Serguéi Diáguilev (1872-1929) y sus famosos Ballets Rusos que revolucionaron el panorama musical europeo con sus grandes giras. Igualmente, las grandes orquestas como la Filarmónica de Berlín comienzan a desarrollar una intensa política de giras que irán imitando poco a poco las demás orquestas europeas. Por último, las dos guerras y, sobre todo, la persecución de la música degenerada por parte de las autoridades nazis, provocarán que una gran parte del talento musical europeo emigre a Estados Unidos, dinamizando intensamente su vida musical (Stravinsky, Schönberg, Bartók, Korngold o Rajmáninov).

2.5 Desde la Posguerra hasta Nuestros Días

Después del cataclismo que suponen las dos grandes guerras en Europa, la música vuelve enseguida a estar en primera plana. Norman Lebrecht, en su lúcido libro *El mito del maestro*, describe cómo la generación de la posguerra comienza un proceso de involución en el que el mito romántico del compositor da paso al culto de la personalidad del intérprete. Es la época de los grandes directores de orquesta: Furtwängler, Walter, Karajan, Celibidache. A partir de 1970, comienza un paulatino proceso de globalización en el que la música comienza a colonizar muchos territorios donde antes apenas se escuchaba. Es a partir de 1980, cuando España comienza a construir una gran red de auditorios y de orquestas. Hoy en día, hay muy pocos países que no cuenten con una mediana red de auditorios. En los países más desarrollados, el público pertenece a todos los estamentos sociales. En los países que se han incorporado más recientemente a la música clásica (Omán, Catar, India), la audiencia sigue siendo todavía muy selecta.

3. Desarrollo de la Gestión Musical

El desarrollo de estructuras de conciertos cada vez más complejas hace necesario el desarrollo de unas herramientas más avanzadas en el ámbito de la gestión. Las orquestas van evolucionando desde estructuras autosuficientes a grandes empresas. Las agencias, por su parte, han evolucionado desde empresas familiares con una vinculación personal con el artista a multinacionales donde los procesos de trabajo se asemejan cada vez más a los de cualquier gran compañía de servicios. Con la globalización y las facilidades en las comunicaciones y en los transportes, los artistas son capaces de interpretar hasta 150 conciertos al año en los cinco continentes y eso requiere unos procesos cada vez más complejos. Incluso hoy en día existen una serie de orquestas que no tienen una temporada propia y que se dedican exclusivamente a realizar giras y grabaciones, como pueden ser la Mahler Chamber Orchestra, Gustav Mahler Jugendorchester o Sinfonia Varsovia, entre muchas otras. Sin embargo, en paralelo a esta inmediatez, el desarrollo de las comunicaciones también ha propiciado una menor fiabilidad en los procesos. Uno de los mayores inconvenientes de la gestión actual es el gran número de cancelaciones y cambios de última hora, ayudados por una mayor facilidad de conseguir un reemplazo de manera inmediata. Adicionalmente, frente a una tendencia en las últimas décadas a la apertura de fronteras, hay una corriente proteccionista en los últimos años que complica cada vez más la obtención de los visados para los artistas. Estados Unidos, Reino Unido y China lideran el ranking de países donde los tiempos de espera para obtener una visa son mayores:

• Estados Unidos: alrededor de un año
• China: 4 meses
• Japón: 3 meses
• Reino Unido: 3 meses

4. Organigrama de Gestión de Conciertos

A la hora de trabajar en la gestión de un concierto, vamos a trabajar siempre con el siguiente esquema que iremos explicando en detalle en las siguientes unidades: Artista-Agente-Promotor-Concierto-Público-Medios. En este esquema encontramos tres elementos activos y dos elementos conectores alrededor del evento central que es el concierto. Los elementos activos en el proceso son el artista (que es el que genera la música), el promotor (que es el que hace que el concierto sea posible) y el público (que es el receptor de la música); y dos conectores que son el agente (que pone en contacto a los artistas con los promotores) y los medios de comunicación (que ponen en contacto el concierto con el público que no está asistiendo al concierto).

Unidad Didáctica 2: Construyendo la Carrera de un Artista

1. ¿Qué es un Artista?

Cuando nos referimos al artista en el ámbito de la gestión, hablamos de un concepto genérico que engloba a toda persona que produce música de manera individual o colectiva. De esta manera, si bien tendríamos tendencia a pensar siempre en un individuo, también vamos a englobar conjuntos y orquestas dentro de la misma denominación. En muy diversos ámbitos de la gestión, nos vamos a acabar encontrando con la figura del artista. Por ello, vamos a intentar explorar su realidad y sus particularidades. En primer lugar, vamos a diferenciar a los artistas en individuos o conjuntos. Dentro de los individuos encontramos:

• Compositores: son los que escriben la música. Dado que su actividad es muy diferente a la del intérprete, su ámbito dentro de la industria es también distinto y lo veremos con más detalle cuando trabajemos sobre las editoriales. Los compositores producen la música de manera voluntaria o por comisión. Una comisión implica que hay un contrato con una fecha definida para el estreno y una contraprestación económica. Los compositores reciben adicionalmente ingresos a través de los *royalties* por la representación de su música, así como de sus editoriales por los beneficios derivados del alquiler de material.
• Directores de orquesta: Dada su importancia, sobresalen como una figura fundamental de la orquesta. El director aporta sus conocimientos y sus habilidades para liderar un conjunto. Frente a solistas y cantantes, el director se diferencia en que no produce música.
• Solistas: Se llaman así a todos los músicos que tienen un papel individual destacado en una representación. Se pueden presentar solos (recital), acompañados por otros músicos (recital o concierto de cámara) o acompañados por una orquesta (concierto). Cualquier instrumento tiene sus solistas, aunque los más populares son piano, violín, violonchelo, viola, clarinete, oboe y guitarra. Un solista se contrapone en su función con el músico de orquesta.
• Cantantes: Aunque son igualmente solistas —su instrumento es la voz—, la especificidad de su repertorio y la tradicional separación entre el mundo sinfónico y la ópera han dado como resultado una industria especializada con unas características propias.

En cuanto a los conjuntos, los vamos a organizar por el número de componentes:

• Conjuntos de cámara: especializados en la interpretación de música de cámara. Aunque existen muchos tipos de formaciones, la más característica es el Cuarteto.
• Orquestas: pueden ser de cámara (hasta 50 músicos, aunque las fronteras son difusas) y sinfónicas (entre 50 y 120 músicos).
• Coros: conjunto de cantantes, los coros van desde las 24 hasta las 90 voces.

2. Directores de Orquesta

El director de orquesta es el responsable musical de un conjunto. Su labor es similar a la de un entrenador de fútbol, donde gran parte de su trabajo se realiza durante la semana de ensayos. En el momento de la representación, su labor fundamental consiste en coordinar a todos los músicos y llevar a la práctica todo lo que se había trabajado durante los ensayos. Según la vinculación del director con una formación, existen varios tipos de director:

• Director Titular: Es el director que desarrolla una labor continuada con una misma orquesta. Los contratos de director titular implican una relación de entre tres y cinco años renovables y un director titular puede dirigir entre ocho y doce semanas por temporada. La labor del director titular va más allá del mero trabajo con la orquesta y conlleva también la evaluación y renovación de la plantilla, en algunos casos, la elaboración de la programación artística y la selección de solistas y directores invitados.
• Director Principal Invitado: Así como fórmulas similares (*Director Asociado, Director Laureado, Director Honorario*), son fórmulas que suponen una cierta regularidad en el trabajo con la orquesta y, eventualmente, algunas funciones similares a las del Director Titular.
• Director Invitado: Es un director cuya colaboración es esporádica y que no tiene una vinculación particular con la orquesta.

En cuanto al posicionamiento en el mercado, la figura del director de orquesta ha evolucionado en los últimos años de una manera interesante. Si bien tradicionalmente la figura del maestro estaba asociada con el poder y el control, las nuevas generaciones presentan un perfil de *motivadores*, de *Project leaders*. Ya no se trata de gobernar la orquesta, sino de saber sacar lo mejor de ella, así como de buscar proyectos artísticos pioneros y diferentes. Mentes creativas, caracteres energéticos y liderazgo son los rasgos que definen a la nueva generación de directores.

3. Solistas y Cantantes

Es un elemento de reflexión dentro de la gestión la innegable atracción que los solistas tienen para el público. Hoy en día es inusual un programa sin solistas o cantantes —salvo en algún programa con una gran obra sinfónica—. A la hora de programar, hay hoy en día una uniformidad y pocos programas se escapan a la estructura de:

• Obertura
• Concierto
• Sinfonía

En cierto sentido, la figura del solista tiene su gran desarrollo en la figura del *virtuoso* del siglo XIX. En aquella época, el solista se asociaba más con la técnica interpretativa. Sin embargo, con el desarrollo del sistema educativo musical, y en tanto en cuanto, cada vez más pianistas tienen acceso a una impecable técnica, los gustos del público fueron rotando durante el siglo XX hacia un modelo de solista que profundiza en el estudio de la partitura, ya sea en un contexto filológico o en un contexto musicólogo. Por último, a los solistas de hoy en día, además de una impecable técnica y una profundidad de conocimientos musicales, se les añaden las necesidades de una nueva manera de comunicarse con el público de una manera más activa en redes sociales, en videoblogs y en los conciertos. Este hecho, unido a la presión de los agentes, ha provocado en algunos casos que algunos músicos se hayan echado a perder en el camino. Esto es bastante más habitual en el caso de los cantantes, donde la voz es un elemento más frágil y delicado.

4. Cómo se Construye la Carrera de un Artista

La tendencia en los mercados indica que, aunque cada vez hay más conciertos, la oferta artística está creciendo exponencialmente. De esta manera, cada vez es más difícil introducirse en el mercado y el proceso es cada vez más complicado y selectivo. Una de las razones por las que los artistas han desarrollado grandes habilidades fuera del ámbito puramente musical (como podemos ver en los vídeos de la anterior sección), es por buscar un elemento que los distinga y los diferencie del resto de sus *competidores*. En *management* se denomina USP (*unique selling point*). Los artistas hoy en día buscan algún elemento que los haga únicos y los diferencie de los demás. La carrera de un artista se parece a una serie de grandes embudos donde en cada etapa deben pasar por una serie de filtros donde se van quedando muchos otros por el camino. A la hora de iniciar la carrera de un artista hay que tener en cuenta los siguientes elementos que muchas veces marcan las diferencias entre el éxito y el fracaso:

• Los concursos: muy polémicos y no siempre las decisiones son unánimes, pero hay varios concursos que tienen gran prestigio como Chaikovski, Chopin, Reina Isabel, Van Cliburn, Malkko o Nestlé Salzburgo. Aquí está el listado de los ganadores del Chopin que dio a conocer a pianistas como Bella Davidovich, Vladimir Ashkenazy, Maurizio Pollini, Martha Argerich, Mitsuko Uchida o Krystian Zimerman.
• Las audiciones: Muchos artistas jóvenes pelean por conseguir una audición ante un gran maestro, un agente, una casa discográfica o una gran casa de ópera.
• Las cancelaciones: Muchas veces una oportunidad para sustituir a un gran pianista en una cancelación es la gran oportunidad que eleva a un músico a los altares. Una célebre cancelación dio a conocer, por ejemplo, a Lang Lang.
• Las casas discográficas: Un gran contrato con una importante casa discográfica puede marcar la diferencia para un artista que está empezando, ya que estas compañías invierten una gran cantidad de recursos para la promoción de sus artistas. Este fue, por ejemplo, uno de los grandes apoyos del guitarrista Miloš.
• Las Fundaciones: En los últimos años han surgido varias fundaciones que aportan recursos para apoyar a artistas jóvenes, ayudándoles con conciertos, grabaciones y apoyándoles con contactos. Por desgracia, en España apenas existen programas de apoyo, aunque, en cierto sentido, la Fundación Albéniz ha apoyado la carrera de muchos músicos como Kirill Gerstein o Sol Gabetta.
• Showcases: hay una serie de conciertos dirigidos para que los artistas jóvenes puedan mostrar su talento. Este modelo también es poco habitual en España.

Una de las máximas fundamentales a la hora de plantear la carrera a un artista es que el mejor agente de un artista es el propio artista. No hay apenas un músico que haya comenzado una carrera con un agente profesional. Las agencias centran su interés en músicos que ya han dado sus primeros pasos y ya tienen un cierto recorrido. Uno de los mayores errores que se aprecian a la hora de plantearse una carrera es intentar empezar la casa por el tejado. El artista debe en todo momento hacer un análisis objetivo del momento de su carrera y saber cuál es el nivel de salas de conciertos, orquestas y agentes con los que debe trabajar. Adicionalmente, del mismo modo que uno debe cuidar con quién está en cada momento, también debe prestar mucha atención al repertorio. No todo el repertorio es adecuado para cada artista y uno debe conocer sus limitaciones. En este mismo sentido, uno tiene que tener mucho cuidado de dónde estrena repertorio. La mayoría de los grandes artistas hoy en día, siempre que se enfrentan a una gran obra del repertorio, organizan una serie de conciertos antes de las fechas en las grandes salas para rodar el repertorio.

Unidad Didáctica 3: El Agente

1. ¿Qué es un Agente?

El agente es una de las figuras centrales dentro del organigrama de la gestión. Su función consiste en poner en contacto a los artistas con las orquestas, salas de conciertos, casas discográficas y editoriales. Sin embargo, es importante ser consciente de que un concierto puede tener lugar sin la mediación de un agente. Un agente no es absolutamente necesario. En muchos casos, los promotores (organizadores de un concierto) contactan directamente con un artista y organizan directamente el concierto. En la imagen, podemos ver una de las famosas *Schubertiades* en las que el compositor vienés Franz Schubert se reunía con varios amigos en una casa para hacer música juntos. Durante el siglo XIX, esta fue una de las formas más comunes de concierto e incluso dio nombre a una forma musical como era la música de salón.

1.1 Desarrollo de la Figura del Agente

La importancia y la necesidad de los agentes ha ido creciendo en paralelo con el desarrollo de la industria musical. En un pasado en el que el número de artistas no era tan grande (y por lo tanto no había tanta competencia) y el número de orquestas y de conciertos era más bien limitado, en este contexto, todo era mucho más sencillo y previsible. La situación se empieza a complicar cuando empieza a haber una mayor oferta y los artistas necesitan competir por ocupar los espacios en las orquestas más importantes. Un buen agente, en un contexto más competitivo, les permite en este caso ser más competitivos y tener una mayor presencia en el mercado respecto de los artistas que no lo tienen.

1.2 Funciones del Agente

La labor del agente comienza con el diseño de una estrategia de carrera. Comprender la singularidad de un artista, sus puntos fuertes y sus puntos débiles, el repertorio con el que mejor se defiende, planear giras y proyectos de residencia, titularidad o desarrollar proyectos discográficos son algunas de las actividades características en las que un agente puede marcar la diferencia. Una residencia en una orquesta consiste en un proyecto de varios conciertos en una temporada con un mismo artista y con una idea artística que los conecta. Como ya explicamos anteriormente, un director titular de una orquesta trabaja regularmente con la orquesta y trabaja aspectos adicionales con los músicos. Simon Rattle y la Filarmónica de Berlín (en la imagen) es un buen ejemplo de una brillante planificación estratégica.

1.3 Funciones del Agente (II)

Por otro lado, las carreras de los artistas son cada vez más globales y complejas. Ya no se trata de artistas europeos trabajando en Europa, sino que todo artista que se precie colabora regularmente con promotores en Estados Unidos, Asia, Australia y Latinoamérica. Es muy complicado gestionar una cantidad tan grande y tan dispar de mercados sin las herramientas adecuadas, los conocimientos y los contactos adecuados. Una agencia suele tener contactos clave en todos los mercados, de manera que puede desarrollar una serie de mercados que, de otra manera, estarían cerrados a un artista. Finalmente, la logística de una carrera tan compleja supone una gran cantidad de trabajo (viajes, ensayos, visados, relaciones con la prensa) que solo se puede gestionar con un gran equipo. Tratemos de imaginar cómo un pianista que toca más de 120 conciertos al año podría estar en contacto con orquestas en los cinco continentes y preparar al mismo tiempo la logística de cada semana.

2. Tipos de Agencias

La inmensa mayoría de los agentes se agrupan en agencias que trabajan para muchos artistas. Aunque el trabajo que requiere cada artista es único y personalizado, apenas se da el caso en el que un agente se pueda dedicar en exclusiva a un solo artista. Lo normal es que un agente pueda llevar la carrera de entre 5 y 12 artistas. Hemos indicado que la mayoría de los agentes se agrupan en agencias que trabajan para muchos artistas. Cuando no es el caso, se suele denominar más bien *personal assistant*. Dos casos muy característicos de artistas con *Personal Assistant* son Anne-Sophie Mutter y Janine Jansen. Las agencias se dividen en:

• Mundiales: gestionan la carrera de un artista de manera exclusiva por todo el mundo.
• Locales: gestionan la carrera de un artista en un espacio determinado. Este puede ser un solo país, un conglomerado de países, una región o un continente. La relación entre agencias es jerárquica, de manera que lo habitual es que un artista tenga un agente mundial y al mismo tiempo varios agentes locales que gestionan la carrera en mercados determinados.

2.1 Ejemplo de las Relaciones entre Agencias Mundiales y Locales

ALEXEI VOLODIN, piano

• AGENTE MUNDIAL: HarrisonParrott.
• Agentes locales:
  • Agente en España: Agencia Cámara.
  • Agente en Italia: Studio Art.
  • Agente en Suiza: Ruth Bossart.
  • Agente en Holanda: Riaskoff Management.
  • Agente en Japón: Kajimoto Management.

Los agentes locales siempre deben estar en contacto con el agente mundial, que es el que coordina la agenda general del artista y el que decide sobre su estrategia global. El agente mundial comparte una parte de los beneficios de los conciertos organizados por los agentes locales. En el caso de Alexei Volodin, si surge un concierto en Italia, Studio Art debe consultar con Harrison Parrott para conocer la disponibilidad del artista y el resto de los detalles.

2.2 Estructura de las Agencias Mundiales

Debido a la complejidad que implica la gestión de las carreras de los artistas, las estructuras de las agencias mundiales suelen ser bastante complejas e interesantes. Las grandes agencias suelen conformarse por los siguientes departamentos:

• Artist management: Es el departamento que se dedica al desarrollo de las carreras de los artistas.
• Departamento vocal: Igual que el departamento de *Artist Management*, pero centrado en cantantes.
• Departamento de giras: Organizan giras de orquestas por todos los grandes teatros del mundo.
• Departamento de marketing: Trabajan en el desarrollo del perfil público de los artistas y de la propia agencia en medios de comunicación y redes sociales.
• Departamento de proyectos: Desarrolla proyectos de colaboración con diferentes orquestas.
• Proyectos de colaboración: Un ejemplo característico es la labor de HarrisonParrott que desarrolla proyectos de consultoría con diversas orquestas, asesora a varios festivales y busca *sponsors* para desarrollar giras.

Dentro del departamento de *Artist Management*, para cada artista hay asignado un Supervisor, un *Artist Manager* y la parte logística queda cubierta por el Asistente del *Artist Manager*.

• Supervisor: El supervisor se dedica a desarrollar la estrategia y los elementos de más largo plazo dentro de la carrera de un artista.
• Artist Manager: El *Artist Manager* desarrolla todos los contactos y se encarga de conseguir el mayor número de conciertos para el artista.

Por último, es interesante observar un fenómeno reciente en las agencias mundiales donde, cada vez es más normal, que parte de su personal trabaje deslocalizado en distintas regiones geográficas de interés. Este modelo ha sustituido al antiguo sistema de abrir distintas oficinas regionales. Sobre las agencias en áreas geográficas de interés: El caso más interesante es el de CAMI con sede central en USA y con personal trabajando en Italia, Alemania y España, entre otros lugares. Oficinas regionales: Claramente el modelo de IMG Artists.

2.3 Tipos de Agencias Mundiales

Dentro de las agencias mundiales podemos distinguir dos tipologías en cuanto al tamaño que representan los dos extremos del negocio:

• Grandes agencias: son grandes empresas multinacionales que representan una gran cantidad de artistas.
• Agencias *boutique*: Son pequeñas agencias que buscan, frente a un servicio estandarizado de las grandes agencias, una relación más personal con el artista. Obviamente, entre estos dos extremos existe una gran cantidad de agencias, pero lo esencial es que cada uno de los extremos representa una manera diferente de entender el negocio.

2.4 Agencias Mundiales más Importantes

Las agencias más importantes son:

• IMG ARTISTS: Artistas más importantes: André Previn, Christian Zacharias, Yuri Temirkánov, Renée Fleming.
• ASKONAS HOLT: Artistas más importantes: Daniel Barenboim, Bernard Haitink, Zubin Mehta.
• HARRISON PARROTT: Artistas: Vladimir Ashkenazy, Paavo Järvi, Kent Nagano.
• CAMI: Artistas: Lang Lang, Valery Gergiev, Seiji Ozawa, James Levine.

2.5 Las Agencias en España

Las agencias en España son en general agencias locales, aunque muchas de ellas representan artistas a nivel mundial. Un claro ejemplo es Musiespaña, que representa un gran número de artistas españoles a nivel mundial. El primer gran desarrollo del mundo de las agencias en España se produce en los años 50 con la figura de Ricardo de Quesada, que fue el pionero en el desarrollo de las agencias españolas. En paralelo, la labor de Felicitas Keller fue de primer nivel, llevando por todo el mundo la carrera de Rafael Frühbeck de Burgos. En los años 70, Alfonso Aijón funda Ibermúsica, una agencia/promotora que marcará la evolución de la música en España en los siguientes cuarenta años. En paralelo, Josep María Prats desarrolla Ibercámera, que tendrá también bastante influencia, especialmente en Cataluña. Actualmente, las agencias más importantes en España son:

• Ibermúsica (Madrid).
• Duetto (Valencia).
• Conciertos Augusto (Madrid).
• Agencia Cámara (Barcelona).
• Musiespaña (Madrid).
• Conciertos Vitoria (Madrid).
• Iniciativas Musicales (Madrid).

3. La Relación del Agente con el Artista

Para los artistas que están empezando una carrera, conseguir un agente no es tarea fácil. En un contexto con una oferta muy amplia y una cantidad de talento excepcional, la elección de la propia lista de artistas no es fácil. Por otro lado, las agencias no dejan de ser estructuras empresariales que necesitan generar beneficio. El beneficio que obtienen los agentes es siempre un porcentaje de los honorarios que percibe un artista. Este porcentaje oscila entre el 20% (en el caso de las agencias mundiales) y un 10% (en el caso de las agencias locales). En el caso de los artistas que están comenzando, el retorno de comisiones es muy inferior al esfuerzo que supone conseguir cada concierto de un artista que todavía no es ampliamente reconocido. Es por esto que la mayoría de los artistas jóvenes se ven obligados a trabajar como sus propios agentes en los primeros años de su carrera y trabajar duramente para conseguir cada concierto. El retorno de comisiones es la suma de las comisiones que ingresa un artista al final de un año. La rentabilidad de un artista se calcula restando el retorno con los gastos que genera la representación (básicamente viaje y horas de trabajo).

3.1 Funciones del Agente con el Artista

El agente debe actuar como representante efectivo del artista y, por lo tanto, debe defender sus intereses. El objetivo de un agente es que el artista pueda desarrollar el máximo potencial en los conciertos y para ello debe organizar todos los eventos de su carrera de una manera ordenada. Los errores más típicos de un agente suelen ser:

• Obligar al artista a trabajar con un repertorio que no es el adecuado.
• Saturarlo con muchos programas muy diferentes en muy poco tiempo.
• Una agenda desorganizada en el ámbito geográfico.

Muchos programas: por ejemplo, un violinista que tiene que tocar 6 o 7 conciertos diferentes en el espacio de un mes. Ámbito geográfico: volar a China o Australia dos o tres veces al año cuando lo lógico es intentar agrupar todos estos compromisos en un solo viaje. El agente también debe asegurarse de que los acuerdos económicos se adecuen a los intereses de su artista y a las posibilidades del mercado.

4. La Relación de un Agente con el Promotor

La relación de un agente con el promotor es crítica y un buen agente debe asegurarse de que todos los promotores estén al día de las actividades de su artista. Una vez que están de acuerdo agente y promotor en el interés común de que un artista trabaje con una orquesta o sala de conciertos, se necesitan acordar los siguientes elementos:

1. Acordar un periodo de trabajo: 1-3 años antes.
2. Acordar el repertorio: 1-2 años antes.
3. Acordar los honorarios: 1 año antes.
4. Ensayos, hotel, viaje: 2 meses antes.
5. Llegada del artista.

4.1 Funciones del Agente con el Promotor

El primer paso se refiere a acordar una fecha que funcione para ambas partes. Hay que tener en cuenta que los artistas con más demanda pueden tener sus calendarios completos con tres años de antelación. Uno de los problemas más habituales con las fechas sucede cuando, por error, un artista está comprometido para tocar con dos promotores al mismo tiempo (esto es lo que se conoce como *double booking*). Del mismo modo, un fenómeno bastante habitual hoy en día es el de las cancelaciones de artistas que implican que hay que buscar un artista para reemplazarlo muchas veces en menos de 24 horas. En cuanto al repertorio, no suele ser fuente de problemas, pero a veces sucede que el promotor necesita un repertorio muy específico (un estreno o una obra dentro de un ciclo determinado) o el artista solamente puede ofrecer unas opciones muy específicas y es ahí donde, en general, suele haber fricciones y desencuentros. En cuanto a los honorarios, es un tema muy complejo y subjetivo que cambia según los mercados y los artistas, de manera que los honorarios de un artista pueden variar de un mercado a otro dependiendo de múltiples circunstancias. En cuanto a los detalles de logística, el promotor tiene que informar al artista de ensayos, encuentros, ruedas de prensa y otras actividades, mientras que el artista debe informar al promotor de sus planes de viaje. En las relaciones entre el agente y el promotor debe reinar la confianza y la eficiencia, ya que los problemas y malentendidos suelen estar a la orden del día.

Unidad Didáctica 4: La Producción Musical

1. Definición

Dentro del esquema de la gestión, la producción musical es uno de los elementos fundamentales, puesto que conecta al artista con el público a través del concierto. El promotor es el responsable del concierto tanto en su vertiente económica, promoción y producción. La eterna cuestión que se plantea en la producción musical reside en las fuentes de financiación. En el repaso histórico del concierto (en la Unidad Didáctica 1) pudimos observar que lo que define su esencia es el productor: quién paga y cuánto paga. Si el concierto evoluciona desde la Iglesia y el Palacio a la sala de conciertos moderna, se debe solamente a que las condiciones económicas (a través de largos periodos de bonanza económica) permiten que la burguesía pueda costear la representación. En su clásico (aunque de 1997 sigue siendo bastante actual) sobre la gestión musical, *Who killed the classical music*, Norman Lebrecht presenta una evidencia incontestable: la música clásica no se puede autofinanciar exclusivamente con la venta de entradas, ya que los costes siempre superarán a los ingresos y, por lo tanto, depende de fuentes de ingresos externas. En mi artículo “La crisis eterna” (Scherzo, febrero de 2013) aludía a la dependencia de las promotoras de fuentes de financiación públicas que, en momentos de crisis, suelen desaparecer y se suelen llevar diversas orquestas y promotoras por el camino.

2. Modelos de Producción Musical según la Gestión

Existen dos modelos de producción musical:

• Los de gestión pública.
• Los de gestión privada.

Los primeros dependen de la función pública (a diferentes niveles, ya sean gobiernos locales, regionales o centrales) y están sometidas a sus modelos de trabajo. En España, prácticamente todas las orquestas de la AEOS (Asociación Española de Orquestas Sinfónicas) son de gestión pública, dependiendo del Ministerio de Cultura (Orquesta Nacional y Joven Orquesta Nacional), de alguna empresa de titularidad pública (Orquesta de la RTVE) o de algún gobierno regional o local (prácticamente el resto). Las fórmulas de colaboración e implicación de los órganos de los que depende son diversas, pero en cualquier caso, la mayoría de ellas están condicionadas por el marco laboral que regula a los organismos a los que pertenecen. Este elemento, que puede parecer anecdótico, ha sido muchas veces uno de los talones de Aquiles de las orquestas españolas, ya que la labor de una orquesta y sus horarios están enfrentados muchas veces con los convenios laborales que afectan al resto de la función pública, generando gastos y servicios adicionales. La segunda consecuencia es que, en algunos casos, pueda existir una falta de independencia en la toma de decisiones. Puesto que los órganos públicos son los que pagan, es una consecuencia habitual que quieran tomar decisiones y utilizar las orquestas en eventos públicos y para sus propios intereses. Por último, el sistema jerárquico y burocrático supone muchas veces una falta alarmante de flexibilidad y rapidez en los procesos que, en algunas situaciones límite, puede ser peligrosa. Por ejemplo, con la crisis económica, la mayoría de las orquestas se han visto en la obligación de pasar sus gastos por el control de un interventor. Esto ha supuesto, en muchos casos, demoras en los pagos de hasta seis meses con todos los problemas que esto conlleva. El modelo de gestión privada es mucho más efectivo y eficiente en cuanto al *modus operandi*, ya que no tiene más límites que los de los propios gestores. Sin embargo, los problemas vienen derivados por sus limitaciones económicas.

3. Los Modelos de Producción Musical según la Financiación

Puesto que la parte económica es uno de los elementos fundamentales en la producción musical, es interesante analizar los distintos modelos de financiación. Las fuentes de ingresos son de tres tipos:

• Por venta de entradas.
• Por financiación pública.
• Por financiación privada (publicidad, *sponsors* y mecenas).

Hay que tener en cuenta que, desde el ámbito de la financiación, las entidades de gestión pública tienen una parte de ingresos provenientes de la actividad privada (básicamente las entradas y *sponsors*) y que las entidades de gestión privada suelen tener una parte de ingresos provenientes de la financiación pública (vía subvenciones públicas). Una fórmula mixta de gestión privada con subsidios públicos es el modelo de fundaciones (como por ejemplo Teatro Real o Museo del Prado) de claro perfil público, pero donde la gestión es de modelo privado. En estas fundaciones, el dinero proviene en su mayoría de órganos públicos, pero solo ejercen su autoridad en la gestión a través de su participación en el patronato. En el ámbito de la música clásica, ha habido tradicionalmente dos modelos de gestión enfrentados entre sí: el modelo anglosajón y el modelo continental.

3.1 El Modelo Anglosajón

Este modelo es el predominante en Reino Unido, Estados Unidos y Australia. Es un modelo inspirado en el modelo de libre mercado donde la iniciativa parte de la actividad privada y la función pública ayuda en función de su relevancia y de su rendimiento. Este modelo es en el que se basa el modelo de fundaciones al que anteriormente hacíamos referencia. La gestión es claramente privada y está enfocada en conseguir resultados tanto artísticos como económicos. Una de las características más importantes es una eficiente política de control de costes, ya que los promotores funcionan con criterios empresariales. En la relación de ingresos, la venta de entradas y los patrocinadores tienen un peso bastante importante y la aportación pública es bastante menor que en el modelo continental. Del mismo modo, las orquestas buscan sacar beneficios alquilando sus servicios. La Orquesta Sinfónica de Londres, por ejemplo, dedica una gran parte de su tiempo a grabar música de cine —*Star Wars*, por ejemplo—, música de videojuegos e incluso anuncios, realiza conciertos privados e incluso permite a directores e intérpretes que puedan pagar sus servicios que dirijan o graben con la orquesta. Algunos directores que quieren promocionar su carrera alquilan la Orquesta Sinfónica de Londres para grabar y ampliar así su currículum. En el modelo inglés, la financiación pública tiene más peso que el modelo americano y está regulado a través del *Arts Council*. El *Arts Council* mantiene encuentros periódicos con los promotores a los que apoya y decide cada año la cantidad que aporta a cada institución basándose en los resultados y en la relevancia cultural de cada promotor. En este sentido, aunque una orquesta no sea la más rentable de todas, puede disponer de un gran apoyo del *Arts Council* si tiene una buena política de giras, grabaciones y promoción de la música inglesa y, por lo tanto, sea un icono cultural del mundo británico. Este es el caso de orquestas como *London Symphony, Philharmonia, Royal Philharmonic, City of Birmingham, Royal Liverpool*, etc., que tienen más flexibilidad en el déficit, puesto que su relevancia internacional les hace ser objetivos de interés primordial para el *Arts Council*. El modelo americano se apoya más en el apoyo de los mecenas y *sponsors* y la aportación pública es mucho menor. Esto se debe a que, tradicionalmente, Estados Unidos ha contado con una Ley de Mecenazgo bastante generosa, de manera que las grandes fortunas ahorran impuestos a la vez que apoyan la cultura. El único inconveniente de este modelo es que los artistas deben invertir mucho tiempo en buscar apoyos en cenas y galas. Al mismo tiempo, los grandes *sponsors* pueden ejercer una gran influencia en el día a día de las instituciones, limitando también en este caso la libertad de acción en la gestión.

3.2 El Modelo Continental

El modelo continental se llama así en oposición al modelo anglosajón, ya que aglutina al resto de los países europeos frente a Inglaterra. El modelo continental está basado en un aporte financiero mayoritario del sistema público. Incluso las empresas de gestión privada pueden tener acceso a subvenciones del Estado. El sistema continental nace en Alemania, donde la música clásica ha sido siempre un elemento representativo del espíritu de la nación y, por lo tanto, debía ser protegido y promocionado desde el Estado. Este modelo se ha visto cuestionado en la última crisis (2007-2014) en la que los gobiernos se vieron obligados a recortar el gasto público y se vieron afectadas casi todas las entidades culturales. El problema, a nivel de gestión, es la falta de visibilidad en cuanto a la disponibilidad de recursos. Mientras que los promotores planean sus temporadas con una antelación de dos y tres años, los presupuestos del Estado se aprueban normalmente con menos de un año. Los gestores trabajan con el supuesto de que el presupuesto se va a mantener o aumentar, pero ¿qué pasa cuándo se reduce? En la época de crisis, los presupuestos se llegaron a reducir en algunos casos en una cantidad cercana al 50% con muy poca antelación. Puesto que las temporadas ya estaban preparadas y anunciadas, las orquestas empezaron a generar deuda. En Italia, hoy en día, se están pagando los honorarios con una media de un año de retraso. En Grecia hubo impagos y retrasos de hasta un año. En España se han llegado a retrasos de seis meses o a cancelar de manera indiscriminada en temporadas donde, muchas veces, ya estaban los contratos firmados.

3.3 El Modelo Austríaco

El modelo austríaco es hoy en día uno de los modelos de mayor éxito del sistema continental. Hace unos años, la inversión en música del Gobierno Austríaco era la segunda partida más importante de todos los presupuestos. Este gasto desorbitado en el ámbito cultural se vio apoyado por un informe en el que se establecía que la mayoría del turismo que viajaba a este país era un turismo donde la música tenía un rol fundamental. Adicionalmente, era un tipo de turismo de alto *standing* que dejaba mucho dinero en el país y generaba muchos puestos de trabajo. Este informe tuvo mucha relevancia porque estableció una nueva perspectiva a la hora de evaluar el retorno económico, no solo desde una perspectiva financiera, sino desde un planteamiento más global.

3.4 El Modelo Español

España ha adoptado el modelo continental y una gran mayoría de las promotoras de música clásica son de gestión y financiación públicas. El gran desarrollo de la música clásica en España se produce en los años 80 de la mano de dos fenómenos políticos muy importantes: el ingreso de España en la Unión Europea y el desarrollo de la España de las Autonomías. El ingreso en la Unión Europea permitió el acceso de fondos para la construcción de nuevos auditorios, llegando a ser una de las redes más modernas de toda Europa. El desarrollo de la España de las Autonomías supuso la creación y el apoyo de una multitud de orquestas regionales sin precedentes. España pasó de tener muy pocas orquestas muy poco apoyadas, a tener una orquesta prácticamente en cada comunidad. Sin embargo, estos dos fenómenos no siempre se encontraron con una planificación a largo plazo adecuada. En cuanto a la apertura de nuevos espacios, muchas autonomías utilizaron las subvenciones para construir grandes auditorios para luego darse cuenta de que no podían dotar de un presupuesto al espacio para tener una actividad regular. El caso paradigmático es el Auditorio de León que, después de una inversión millonaria y tras unos pocos años de actividad, en la actualidad está en un estado prácticamente vegetativo. Otro caso es el del *Palau de les Arts* que comenzó con una inversión increíble y presentó tres temporadas a la altura de cualquiera de los grandes teatros europeos. Con la crisis, no pudo sostener ese tren de gasto y terminó teniendo una actividad bastante interesante, pero ya con un nivel bastante inferior de lo que empezó a ofrecer en un principio. Este es un ejemplo que se ha repetido, por desgracia, en numerosas ocasiones en nuestro modelo de gestión y debemos intentar buscar modelos de gestión sostenibles basados en contención de costes y un óptimo aprovechamiento de los recursos, pero sobre todo, buscando un crecimiento orgánico que no dependa exclusivamente de los vaivenes presupuestarios.

4. Las Orquestas

Una vez analizados los pormenores de las fuentes de financiación, vamos a analizar los distintos tipos de promotores para poder analizar las particularidades de sus modelos de producción y de promoción. Por su atractivo como estructura, siempre tenemos una cierta tendencia a asociar a los promotores con las orquestas. Sin embargo, como ya hemos comentado, no constituyen más que una parte junto a casas de ópera, recitales, ciclos de cámara, etc. Las orquestas cuentan con una plantilla de entre 60 y 120 músicos y con un equipo de producción de entre 6 y 20 personas:

• Dirección artística
• Gerencia
• Coordinación Producción
• Contratos
• Archivo
• Prensa/Marketing
• Escenario

El área de producción se encarga de cubrir todas las necesidades técnicas para que el concierto tenga lugar. Se encarga de elaborar las plantillas de músicos, de cubrir las bajas, de solucionar cualquier problema de recursos humanos y de coordinar las distintas áreas de la orquesta. El departamento de comunicación se encarga del *marketing* de la orquesta y de las relaciones con la prensa. En la actualidad, el *marketing* para las artes ha evolucionado bastante y existen muchos trabajos y estudios que aplican sus teorías al mercado específico de la cultura. Un par de ejemplos muy interesantes: La parte de contratación cubre todo el área de recursos humanos y se ocupa no solo de los artistas invitados y refuerzos de la orquesta, sino de toda la contratación de servicios necesaria para el funcionamiento de la orquesta. El archivo es la sala de máquinas de la orquesta. Se encarga de suplir de partituras a la orquesta. Aunque parezca un trabajo sencillo, la mayoría de las orquestas deben alquilar los materiales para cada concierto y además muchas veces hay que prepararlos y adaptarlos para cada semana de trabajo. El personal de escenario se encarga de todo lo que sucede en el escenario: mover pianos, organizar la disposición de la orquesta para cada obra con los cambios que conlleva y preparar todos los instrumentos de percusión.

4.1 Un Repaso a las Orquestas más Importantes

Tradicionalmente se consideran las cinco grandes orquestas Europeas: Filarmónica de Berlín, London Symphony, Filarmónica de San Petersburgo, Filarmónica de Viena, Concertgebouw de Ámsterdam. Del mismo modo, las grandes orquestas americanas son: New York Philharmonic, Boston Symphony, Chicago Symphony. En España, las orquestas más importantes son la Orquesta Nacional de España, Orquesta Sinfónica de Barcelona, Orquesta Sinfónica de Galicia, Orquesta Sinfónica de Tenerife y Orquesta Sinfónica de Castilla y León.

5. Los Teatros de Ópera

Las casas de ópera, debido a su complejidad, son un mundo aparte. Si las orquestas tienen un organigrama complejo, a los teatros líricos se les suma, además de la gestión de orquesta y coro, un departamento de producción que aúna las necesidades de los músicos con las de escena y un departamento artístico bastante complejo. Existen dos tipos de teatro de ópera: los de temporada y los de repertorio. Los teatros de temporada anuncian una serie de producciones que se alternan en orden cronológico a lo largo de la temporada. Sin embargo, los teatros de repertorio alternan distintos títulos al mismo tiempo. Debido a la complejidad logística, existen pocos teatros de repertorio (algunos ejemplos son Ópera de Viena, *Deutsche Oper*, Metropolitan).

Un ejemplo de la programación de un teatro de repertorio tomado de la Ópera de Viena sería:

• 05 Sep. Wolfgang Amadeus Mozart *LE NOZZE DI FIGARO*
  DIRIGENT Adam Fischer
  REGIE Jean-Louis Martinoty
  MIT Carlos Álvarez, Dorothea Röschmann, Andrea Carroll, Adam Plachetka, Margarita Gritskova
• 06 Sep. Gioachino Rossini *IL BARBIERE DI SIVIGLIA*
  DIRIGENT Marco Armiliato
  MIT Ioan Hotea, Paolo Rumetz, Rachel Frenkel, Marco Caria, Sorin Coliban
• 07 Sep. Giuseppe Verdi *IL TROVATORE*
  DIRIGENT Marco Armiliato
  REGIE Daniele Abbado
  MIT George Petean, Anna Netrebko, Luciana D’Intino, Yusif
• 08 Sep. Modest Mussorgski *CHOWANSCH-TSCHINA*
  DIRIGENT Michael Güttler
  REGIE Lev Dodin
  MIT Ferruccio Furlanetto, Christopher Ventris, Herbert Lippert, Andrzej Dobber, Ain Anger, Elena Maximova
• 09 Sep. Wolfgang Amadeus Mozart *LE NOZZE DI FIGARO*
  DIRIGENT Adam Fischer
  REGIE Jean-Louis Martinoty
  MIT Carlos Álvarez, Dorothea Röschmann, Andrea Carroll, Adam Plachetka, Margarita Gritskova
• 10 Sep. Giuseppe Verdi *IL TROVATORE*
  DIRIGENT Marco Armiliato
  REGIE Daniele Abbado
  MIT George Petean, Anna Netrebko, Luciana D’Intino, Yusif Eyvazov, Jongmin Park
• 11 Sep. Modest Mussorgski *CHOWANSCH-TSCHINA*
  DIRIGENT Michael Güttler
  REGIE Lev Dodin
  MIT Ferruccio Furlanetto, Christopher Ventris, Herbert Lippert, Andrzej Dobber, Ain Anger, Elena Maximova

Donde en una semana se representan 4 óperas diferentes con cuatro puestas en escena diferentes y repitiendo cada representación cada tres o cuatro días.

6. Los Ciclos de Conciertos

La tercera pata dentro de la promoción (junto con orquestas y teatros de ópera) son los ciclos de conciertos. La diferencia con las orquestas y teatros de ópera consiste en que, mientras estas presentan una temporada donde la orquesta y el formato son los mismos en cada concierto, en los ciclos de conciertos, cada noche cambia la formación, los artistas e incluso el formato. Dentro de los Ciclos de conciertos podemos diferenciar:

• Ciclos de piano: una temporada que presenta diversos pianistas a lo largo de la temporada. En España los más importantes son:
  • *Ciclo de Grandes Intérpretes de Scherzo*
  • *Ciclo de Grandes Solistas Pilar Bayona de Zaragoza*
  • *Jornadas de Piano de Oviedo*
• Ciclos de *Lied*: Igual que los ciclos de piano, pero dedicados a la voz. Destaca en España el *Ciclo de Lied* que organiza el CNDM en Madrid.
• Sociedades Filarmónicas: Las sociedades filarmónicas florecen en todo el mundo, a principios del siglo XX, en las ciudades donde no había actividad orquestal y donde no había apenas vida musical. Los conciertos se financiaban a través de las aportaciones de sus socios y presentaban una variedad de formaciones desde recitales de piano, música de cámara, *Lied* y pequeñas orquestas. Hoy en día, quedan pocas sociedades filarmónicas, pero destaca con nombre propio la Sociedad Filarmónica de Bilbao.
• Ciclos de Orquestas: Ofrecen una temporada entera con orquestas invitadas de todos los lugares del mundo. El problema de estas series son los costes de traer estas orquestas. En la época de crisis, la mayor promotora española —Ibermúsica— estuvo a punto de desaparecer por esta causa.

Las series de conciertos han sufrido en los últimos años cambios profundos debido a la terrible crisis financiera. Frente al resto de promotores que dependen —de una forma u otra— del sector público, las series de conciertos han permanecido dentro del sector privado. En un sistema donde los costes se han disparado y los ingresos se han reducido, la mayoría de las sociedades filarmónicas y las promotoras de ciclos de orquestas han ido desapareciendo o han acabado siendo rescatadas.

Unidad Didáctica 5: La Industria Discográfica

1. Introducción

La industria discográfica es una de las partes más interesantes y desconocidas dentro de la gestión musical. Es la primera de las industrias que está fuera del esquema de los conciertos, pero ha sido una de las más importantes en cuanto a beneficios y fundamental para el desarrollo de la música. En el contexto de la Segunda Revolución Industrial (como estudiamos en la Unidad Didáctica 1), el disco permitió el desarrollo de las audiencias hasta niveles que nunca habrían sido posibles solo con los conciertos. Por su parte, la música a través de los medios de comunicación ha ido siempre a remolque de la industria discográfica y del desarrollo de los medios de comunicación: radio, televisión e internet. Como hemos visto en anteriores unidades (Unidades 1 y 4), uno de los mayores problemas que plantean los conciertos públicos son los enormes costes y el eterno déficit que generan. En este sentido, la industria discográfica y los medios de comunicación han sido el perfecto atajo que ha permitido un acceso masivo y asequible para millares de personas que no pueden estar presentes o costear la entrada de un concierto. Esto es especialmente paradigmático hoy en día, en el que internet permite un acceso prácticamente gratuito a cualquier grabación de música clásica. Del mismo modo que la industria discográfica y de los medios ha permitido el acceso a una nueva audiencia, paralelamente ha tenido una gran influencia en los mercados, los artistas y los conciertos. Las casas discográficas y los medios han encumbrado y destronado artistas, han ayudado al surgimiento de nuevas orquestas y han popularizado algunas fórmulas como el Concierto de Año Nuevo en Viena. Pensemos por ejemplo en todas las orquestas de Radio y de Televisión que surgieron a lo largo del siglo XX. Un ejemplo en España es la Orquesta de la RTVE. Igualmente, la industria discográfica y los medios de comunicación han cambiado definitivamente la manera de entender e interpretar la música. El hecho de que dispongamos de grabaciones de referencia ha supuesto una cierta homogeneización en las interpretaciones. Del mismo modo, poder plasmar una versión estática de algo tan dinámico como la música, ha cambiado en mucho sentido la manera de escuchar del público que en muchos casos tiene una versión a priori en la cabeza de cómo debe sonar la música antes de asistir a un concierto.

2. Breve Historia del Disco

Si tenemos en cuenta el registro del sonido, la historia de la grabación se divide en cuatro etapas:

• La era acústica o mecánica, 1877 a 1925.
• La era eléctrica, 1925 a 1945 (incluyendo el sonido en películas).
• La era magnética, 1945 a 1975.
• La era digital, 1975 hasta la actualidad.

La primera etapa se corresponde a los primeros intentos de desarrollar un sistema de reproducción de sonido adecuado, desde el fonógrafo de Edison hasta su posterior desarrollo con el gramófono. Fue, definitivamente, una gran mejora respecto al fonógrafo, puesto que el fonógrafo grababa sobre un cilindro, mientras que el gramófono lo hacía sobre un disco plano. Con el invento del tocadiscos en 1925, comienza la era eléctrica que mejora bastante la calidad del sonido, pero que sigue siendo tosco y poco asequible. La era magnética tiene como gran referente el casete de Philips y supone un gran avance en cuanto a tamaño, pero, sin embargo, la gran revolución en cuanto a medio de reproducción tiene lugar en 1979 con el surgimiento del *Compact Disc*. En cierto sentido, la evolución de los soportes y los medios de grabación han tenido siempre dos direcciones: un progresivo abaratamiento del coste y de la portabilidad hasta llegar a la actualidad, en la que el coste es prácticamente inexistente y donde ya no existe un contenedor, sino que se escucha desde las plataformas de internet. En cuanto a las casas discográficas, la mayoría de las pioneras estaban basadas en Estados Unidos: Deutsche Grammophon, RCA Victor, Columbia o CBS. Sin embargo, a partir de los años 30 surgen las primeras grandes compañías europeas como Decca (1929), EMI (1930), Philips (1950). Después de una larga época de desarrollo y bonanza después de la Segunda Guerra Mundial, a partir de finales de los años 90 comienza un proceso de fusión de compañías debido a la crisis de la industria que terminará con tres grandes conglomerados:

• Universal Music.
• Warner.
• Sony.

3. La Crisis Discográfica

Uno de los aspectos más interesantes de la industria discográfica ha sido la debacle que ha sufrido en los últimos 15 años y que le ha obligado a reconvertirse y reinventarse. Desde 1995, la facturación de las grandes compañías dejó de crecer, pero a partir del año 2000 comenzó una caída libre que todavía no ha tocado su suelo. Por ejemplo, entre 1999 y 2009 se calcula una disminución de la facturación de las compañías de $USD 14,6 a 6,3 mil millones. En el 2015, solamente se vendieron $US 241 millones. Las razones de esta crisis han sido muchas y múltiples, pero tienen que ver sobre todo con el auge de la piratería (especialmente para el primer periodo) y de las plataformas de descarga digital (como iTunes) o para escuchar música en *streaming* (como Spotify). Pero tienen que ver también con una percepción social histórica de que las casas discográficas se han lucrado en exceso con la venta de discos en el pasado y que ha hecho que la gente no tenga tanto reparo en escuchar/descargar las canciones frente a otras industrias como los editores que no se han visto tan afectados en este proceso. En España podemos observar una caída dramática de 600 a 100 millones de euros en apenas 13 años. Sin embargo, es interesante observar cómo en el 2014 han subido ligeramente los beneficios gracias, sobre todo, a las ventas digitales. Uno de los efectos de la caída de beneficios ha sido el proceso de fusión de grandes discográficas que ha creado prácticamente tres gigantes dentro de la música clásica (como hemos visto en el apartado anterior). Y como todos los procesos que derivan en monopolio, esto ha supuesto un empobrecimiento de la oferta y de la competencia. Por último, resaltar que en la industria discográfica en los últimos años se dedica un enorme esfuerzo al departamento legal para resolver todos los litigios relacionados con el uso y el abuso de los derechos de las discográficas.

4. Las Casas Discográficas

La industria discográfica es indudablemente la más compleja en cuanto a su estructura empresarial. Un grupo como Universal Music tiene 6967 empleados (cifra del año 2010) con oficinas en 40 países y representando 43 sellos. Es importante que seamos conscientes de que la cifra que representa la música clásica en las ventas de estas compañías es prácticamente residual, siendo sus mayores activos el *pop*, *rock* y otros géneros, la sincronización. La Sincronización es la música en conexión con la imagen, películas, vídeos, etc. En cuanto a la estructura de las grandes casas discográficas, están conformadas por los siguientes departamentos (las siguientes categorías están elaboradas sobre la fuente: www.industriamusical.es – en esta web hay mucha información adicional sobre la industria discográfica):

• Los Directores Generales: hay que tener en cuenta que cada sello tiene su propio director. Por ejemplo, en Universal Music Group, hay un presidente de Decca, Deutsche Grammophon, Mercury, etc.
• Departamento Legal: este departamento es responsable de todos los contratos que se realizan entre el sello y el artista, así como contratos entre la compañía discográfica y otras compañías. Todas las cuestiones jurídicas que se plantean (como demandas entre un artista y la compañía, etc.) pasan por este departamento.
• Asuntos y Negocios Corporativos: se encarga de la parte financiera de la empresa.
• A&R *Department* (Artistas y Repertorio): Son los encargados de descubrir, localizar y firmar a nuevos talentos. Este departamento trabaja directamente con el artista en la selección de canciones, productores, y el de estudio de grabación en el que se realizará el disco.
• Artist Development *Department* (Desarrollo del Artista): se encarga de supervisar la planificación y carrera de los artistas que han sido firmados. Coordina una presencia consistente de promoción durante toda su carrera bajo el sello discográfico.
• Art *Department* (Departamento de Arte): supervisa todos los trabajos de diseño de producto (CD, Vinilos, arte del disco, etc.), publicidad impresa, pósters y carteles de venta, y otras necesidades de los medios de impresión.
• Marketing *Department* (Mercadeo): este departamento se encarga de la creación del plan de *marketing* global para cada disco que se lanza. También están involucrados en la coordinación de toda la promoción, publicidad y las campañas de ventas que el sello realice.
• El Departamento de Publicidad: se encarga de que cualquier reportaje, entrevista o reseña en los periódicos locales y nacionales, revistas, *web-zines*, sean publicadas o generen cualquier tipo de cobertura en emisoras de radio y TV. Así como coordinan oportunidades de publicidad con el propio publicista del artista.
• Promotion *Department* (Promoción): el objetivo principal de este departamento es asegurar que la radio coloque los sencillos más recientes lanzados por artistas del sello. En estos días eso significa no solo las estaciones de radio FM tradicional, pero también selectas estaciones de Internet y radio satelital. Su capacidad para posicionar canciones en la radio es fundamental para el éxito de toda la empresa. El departamento de Promoción está estrechamente conectado y en constante comunicación con otros departamentos dentro de la disquera, para asegurarse de que todas las estrategias utilizadas para comercializar y vender el disco, estén trabajando en conjunto de manera adecuada. Solicitar vídeos en canales musicales, redes y programas de televisión orientados a la música también puede ser responsabilidad de este departamento. En algunas disqueras este trabajo es un departamento separado, o una parte del departamento de Nuevos Medios.
• New Media *Department* (Nuevos Medios): produce y promueve los vídeos musicales de los artistas del sello que se muestran en la MTV, VH1, etc. Este departamento también supervisa algunas promociones y oportunidades de *marketing* en Internet, que utilizan las tecnologías de audio y vídeo disponibles en plataformas *web* basadas en música.
• Music Licensing *Department* (Licencias): el departamento de licencias se encarga de controlar y otorgar los permisos necesarios para el uso de los *master* (grabaciones) de los artistas pertenecientes al sello. Por ejemplo: cuando su música desea ser utilizada en comerciales de televisión, internet, películas, series, etc.
• Sales *Department* (Ventas): el departamento de ventas supervisa todas las actividades de venta al por menor de la discográfica, se concentra en la construcción de relaciones con las principales cadenas de tiendas de discos tanto físicas como digitales y otros minoristas del mercado de masas. El personal de ventas coordina con la compañía distribuidora del sello para hacer llegar el disco a toda tienda posible, además de comunicarse regularmente con los departamentos de promoción y publicidad.
• Label Liaison (Enlace): este departamento coordina la distribución del sello principal con las necesidades de los sellos discográficos filiales. Se asegura que todos estén alineados, por ejemplo, la fecha que una nueva producción sale a la venta en las tiendas de música, debe ser aprobada primero por la casa matriz.

4.1 Tipos de Casas Discográficas

En cuanto a los tipos de casas discográficas, hemos hablado sobre todo de las grandes compañías que controlan una gran parte del mercado (esto es: Universal, Warner y Sony). Sin embargo, es importante mencionar que, además, hay otro tipo de sello discográfico: las compañías independientes. En el ámbito de la música clásica, en el contexto de la crisis de los últimos años, las compañías independientes han recortado una gran distancia a las grandes compañías. Esto se debe a que su producto es mucho más específico, se centra en un repertorio residual y trabaja con artistas con un nicho de audiencia muy diferente al público general en el que se centran las grandes compañías. Los principales sellos independientes son:

• Harmonia Mundi.
• Chandos.
• Naxos.
• BIS.
• Orfeo.

A pesar de recortar distancias, las compañías independientes no son ajenas a la crisis del disco y son muchas las que han desaparecido en el camino.

4.2 Los Proyectos Discográficos Hoy en Día

Una de las verdades incontestables es que la música clásica ha dejado de ser rentable (salvo contadas excepciones como el Concierto de Año Nuevo) desde hace ya varios años. Atrás quedó la época dorada en que la *Sinfonía n.º 3* de Górecki vendió 700.000 copias o los millones de copias que vendieron “Los Tres Tenores”. La realidad es que las ventas de discos físicos se han desplomado. En todo Estados Unidos, en los últimos años, se están vendiendo menos de 100 unidades a la semana y solo se sostiene el mercado con las exiguas ventas en las plataformas digitales. En este sentido, las casas discográficas han modificado sus estrategias. Por un lado, se están posicionando en los mercados de *streaming* y por otro han cambiado el planteamiento de las grabaciones. Hoy en día, quien tiene mayor interés en grabar no son las discográficas. Son los propios artistas y las orquestas que utilizan los CDs como productos de *marketing* (es decir, como tarjetas de presentación para promocionarse). En este sentido, hoy en día la mayor actividad de los grandes sellos consiste en licencias donde un solista o una orquesta paga todos los costes de la grabación, edición, arte y distribución y, adicionalmente, se compromete a una compra mínima (que puede oscilar entre las 500 y 2000 unidades). Incluso se ha llegado en algunas ocasiones a un acuerdo en el que el solista pagaba un porcentaje de los ingresos de los conciertos a la casa discográfica, puesto que ellos han colaborado en la promoción del artista a través de su grabación. En el ámbito de las orquestas, adicionalmente, se ha desarrollado una política de creación de sellos propios donde la orquesta se graba bajo el sello de la propia orquesta. En España, por ejemplo, es el caso de la Orquesta Nacional, pero también lo tienen London Symphony o la Filarmónica de Berlín. Por último, hay un auge de los sellos blancos que viene a ser una opción *low cost* para los artistas que no pueden costearse una grabación con Universal, Warner o Sony. Estos son pequeñas compañías que editan y distribuyen CDs por un precio muy económico bajo marcas desconocidas o incluso sin marca.

5. Las Nuevas Plataformas y su Influencia en la Música Clásica

El desarrollo de las nuevas plataformas de emisión de contenidos ha cambiado absolutamente la manera de entender el mercado de la música clásica. YouTube y Spotify se han convertido en los últimos años en las mejores maneras de promocionar los conciertos y las grabaciones, dejando obsoletos los medios físicos. En este sentido, el medio tradicional de promoción de artistas que antiguamente era el disco, se ha sustituido por enlaces de YouTube que permiten ver y escuchar a los artistas con bastante fiabilidad. Del mismo modo, Spotify se ha convertido en el primer canal para escuchar grabaciones de música clásica.

6. Los Medios de Difusión y la Música Clásica

Los medios de comunicación han jugado tradicionalmente un papel fundamental en la difusión de la música clásica. Desde los albores del siglo XX, la radio ha sido el aliado más fiel en la retransmisión de conciertos, permitiendo multiplicar el número de espectadores que podían escuchar un concierto, pero también modificando los hábitos de consumo de los oyentes (como habíamos esbozado en la introducción del tema). Posteriormente, la televisión ha jugado un papel similar, si bien menos relevante. La razón es que el tipo de producto televisivo estaba más enfocado a una cultura de masas y, por lo tanto, muy pocos aspectos de la clásica podían tener cabida dentro de este planteamiento. No obstante, destaca la labor educativa de Leonard Bernstein en la televisión con sus *Young People’s Concerts*. Del mismo modo, el éxito de la radio como medio oficial de difusión de la música se debe a la naturaleza de la música, donde la sola transmisión del sonido es muchas veces más que suficiente. La creación de canales específicos en prácticamente todos los países occidentales, así como el desarrollo de orquestas de radio, testifican la importancia y el impacto de este medio en la música clásica. Sin embargo, con el desarrollo de las nuevas plataformas de internet, el medio que está ganando terreno en cuanto a la difusión de la música es el *streaming*. La grabación para la difusión en vivo o en diferido de contenidos ha sido una de las grandes revoluciones en la música clásica. Las emisiones en *streaming* a cambio de una suscripción permiten acercar la experiencia del concierto en alta definición por un coste menor y por un canal menos costoso que la televisión. Las dos compañías especializadas en emisión de música en *streaming* son Mezzo y Medici.tv. Sin embargo, Simon Rattle dio un paso adicional al crear el *Digital Concert Hall* de la Filarmónica de Berlín —un canal de *streaming* centrado en los productos de la Filarmónica de Berlín—. Por último, existe una modalidad muy interesante que es la emisión en *streaming* de los grandes concursos. Esto ha permitido poder observar a las jóvenes promesas en vivo mientras se celebra el concurso a miles de kilómetros.

Unidad Didáctica 6: La Industria Editorial

1. Qué es la Industria Editorial

La editorial es una de las industrias auxiliares (es decir, que no están dentro del esquema de la gestión del concierto) dentro de la gestión musical, pero es de una importancia capital, ya que sirve a los artistas y orquestas de las partituras que necesitan para interpretar la música en los conciertos. Tenemos una tendencia natural a pensar que las partituras son un elemento estático, pero en el caso de la música tiende a ser algo más dinámico y que presenta numerosas complicaciones por las siguientes razones:

1. En general, muchas de las partituras antiguas están llenas de errores de todo tipo que implican, en muchas ocasiones, numerosas correcciones de los materiales durante los ensayos.
2. Un gran número de partituras no contiene los arcos en la cuerda y esto supone que el concertino de una orquesta tiene que ponerlos en todas las partes.
3. Existen muchas obras con numerosas versiones y problemas textuales que hacen que sea muy importante saber escoger la versión adecuada.
4. Existen adicionalmente muchos materiales desaparecidos, en versiones manuscritas o con problemas en cuanto a la distribución. Recientemente, una orquesta tuvo que renunciar a interpretar la *Suite Orquestal* de Shebalin porque había problemas legales entre los dueños legales de los derechos de la partitura.
5. Existen adicionalmente versiones y arreglos específicos para algunos intérpretes o conjuntos (como por ejemplo, la versión de *Los Siete Pecados Capitales* de Kurt Weill adaptados especialmente para Ute Lemper).
6. Existe en el caso de algunos compositores, muchas lagunas en la catalogación de sus obras, obras atribuidas erróneamente a ellos. Uno de los casos más paradigmáticos es el de Pergolesi, del que casi más de la mitad de su obra está erróneamente atribuida a él.

Todos estos problemas textuales hacen que muchas veces los intérpretes tengan que realizar al mismo tiempo una importante labor de investigadores/editores para asegurarse de que los materiales sean lo mejor posible.

2. Historia Editorial

Una de las disciplinas más interesantes dentro de la musicología es la historia de la notación, en el sentido de que refleja la lucha del ser humano por fijar de manera precisa el sonido. Desde los primeros intentos de la notación neumática (la notación propia del Canto Gregoriano), pasando por el pentagrama de Guido de Arezzo y las mejoras rítmicas del *Ars Nova*, la lucha de los músicos ha consistido en plasmar de la manera más precisa posible las ideas musicales. De hecho, en otro nivel, es importante valorar que la interpretación musical surge de la imposibilidad de transmitir con una fiabilidad absoluta el pensamiento musical. Por otro lado, hay que tener en cuenta que una gran parte de la música, hasta el siglo XIX, no se escribía con idea de que permaneciese eternamente. La música se escribía para una situación y un tiempo concreto y la idea de pervivencia era impensable con los criterios del momento. En este sentido, uno de los casos más interesantes a este respecto es el de Johann Sebastian Bach, del que se había perdido la partitura de su *Pasión según San Mateo* hasta que Mendelssohn la descubrió en un anticuario. Los primeros grandes editores surgen con el desarrollo de los conciertos públicos a principios del siglo XIX. Esto se debe a tres causas:

1. Por un lado, se empieza a fijar el canon de obras que se empiezan a tocar regularmente en las salas de conciertos.
2. Por otro lado, los conciertos públicos suponen un aumento exponencial de la posibilidad de interpretar las obras.
3. Por último, el auge de la música de salón y de los músicos *amateurs* ofrece muchos beneficios para los editores (en este sentido es interesante tener en cuenta que las únicas obras que Schubert consiguió publicar en vida fueron sus canciones y sus obras de piano más “comerciales”).

Es a principios del siglo XIX cuando surgen los primeros grandes editores:

• Artaria (1770) – Edita a Haydn, Mozart, Beethoven y Boccherini
• Schott (1770) – Edita a Mozart, Beethoven y Wagner
• Simrock.
• Nowak.
• Ricordi.

Los primeros editores, muchas veces, no tienen un respeto absoluto por el texto original y muchas de las ediciones tienen mutilaciones y añadidos nacidos del criterio del editor y no del compositor. Este es uno de los grandes problemas —por ejemplo— de las sinfonías de Bruckner que publicó Nowak. Los criterios filológicos y de respeto a las fuentes originales (las famosas *Urtext* que hoy en día son la base del trabajo de cualquier orquesta) surgen a lo largo del siglo XX conforme se van desarrollando unos modelos de interpretación más profesionales.

3. El Negocio Editorial

El negocio editorial hoy en día está en franco peligro. De la misma manera que veíamos en el caso de la industria discográfica, las nuevas tecnologías y la piratería han jugado un papel importante en la decadencia de las grandes casas editoriales. Uno de los grandes cambios en los últimos años en el mundo editorial ha sido la aparición de IMSLP (Biblioteca Petrucci), un portal de internet donde se da acceso libre a todas las partituras que están libres de derechos de autor. Esta gran biblioteca virtual recoge miles de partituras y cubre todo el repertorio hasta principios del siglo XX. En paralelo con el negocio discográfico, las grandes editoriales han comenzado grandes procesos de fusión que han concluido por crear varios gigantes del negocio editorial. Hoy en día las grandes editoriales son:

• Peters, Bärenreiter, Henle,
• Schott,
• Music Sales,
• Universal Editions,
• Universal Publishing House.

4. ¿Cuáles son las Fuentes de Ingresos de las Editoriales?

La mayoría de estas editoriales viven de los compositores vivos y de la gestión de sus encargos y sus derechos de autor. Adicionalmente, la otra gran fuente de ingreso son el alquiler y venta de materiales. Uno de los puestos claves en las editoriales son los jefes de promoción. La función del jefe de promoción es similar a la de un agente, ya que se encarga de vender las obras de sus compositores y conseguir financiación para conseguir promotores que quieran financiar encargos. Los encargos (obras de encargo, obras comisionadas) son todas las propuestas a un compositor para que escriba una obra para una orquesta, un conjunto o una sala de concierto. Las orquestas —por ejemplo— pagan una cantidad al compositor, a través de su editorial, para que les componga una obra que se comprometen a estrenar. Es, en cierto sentido, una forma de mecenazgo encubierto. El encargo puede tener un solo promotor o varios. Si son varios se les denomina co-comisionadores y se reparten los costes del encargo entre ellos dependiendo del orden en que estrenan la obra. El que hace el estreno absoluto siempre paga una cantidad bastante mayor que el resto. Las razones por las que los promotores pagan por estos encargos tienen que ver con el prestigio de apoyar y estrenar a los grandes compositores actuales, así como una labor de mecenazgo. Prácticamente la única fuente de ingresos de la mayoría de los compositores es esta. Es por eso que la mayoría de las orquestas y promotores de cada país han desarrollado planes de apoyo a los compositores locales a través de estos encargos. El alquiler y venta de materiales es la otra gran fuente de ingresos. La mayoría de las orquestas solo compran las partituras del repertorio más básico (Beethoven, Mozart, Chaikovski, Brahms, etc.), ya que es costosísimo comprar una edición de obras menores que tal vez van a interpretar una vez cada diez años. Hay otra razón por la que las orquestas prefieren alquilar y es porque muchas de ellas no tienen espacio suficiente para almacenar todos los materiales. En estos casos, las orquestas prefieren alquilar el material que se devuelve una vez que se ha interpretado la obra.

5. Los Derechos de Autor

Los derechos de autor están contemplados en la legislación de cada país, aunque hay una serie de normas que se aplican a todos los países. Los derechos de autor básicos están vigentes hasta pasados 70 años de la muerte de todos los autores implicados. Esto supone que, en el caso de una ópera, si el compositor ha muerto hace 75 años, pero el libretista murió hace 50, los derechos sobre esa obra están vigentes hasta que pasen los 70 años de la muerte de este último. Los derechos son hereditarios y pasan a los herederos del autor mientras estén vigentes. Los derechos se aplican a todas las fases del proceso creativo:

• El autor de la música percibe sus derechos cada vez que la obra se interpreta en concierto, se graba, se reproduce o se emite (tanto por radio, televisión e internet). Los derechos están calculados en base a unos parámetros que contabilizan la importancia del compositor y la cantidad de personas a las que pueda llegar.
• El arreglista o el editor (cuando es una edición crítica) perciben también sus derechos por los mismos conceptos.
• Los intérpretes tienen derechos sobre la interpretación (no por la música), de manera que cada vez que se interpreta o se emite su música, ellos perciben unos derechos de autor.

5.1 Algunos Ejemplos

• CASO 1: En este sentido, imaginemos que la Orquesta Nacional de España quiere interpretar la *Sinfonía Turangalila* de Messiaen, cuyos derechos están vigentes. La Orquesta deberá pagar a través de la SGAE los derechos a los herederos de Olivier Messiaen. Asimismo, deberán pagar el alquiler de material donde se incluyen los derechos de autor derivados de la interpretación. Si el concierto se va a emitir por Radio Clásica, esta deberá pagar también los derechos de autor por la emisión de la música a la SGAE, pero también a la Orquesta Nacional por sus derechos sobre la interpretación de la obra.
• CASO 2: Imaginemos que el pianista Daniil Trifonov graba un CD con los nocturnos de Chopin. Puesto que Chopin no está protegido por derechos de autor, puede grabar sus obras sin ningún problema, salvo que utilice alguna edición crítica. Una vez grabado y publicado el disco, Trifonov tiene derecho a unos *royalties* (normalmente se usa este término con los derechos de las grabaciones) cada vez que se emita en la radio, se utilice en alguna película o anuncio, etc.
• CASO 3: El Teatro Real quiere utilizar la versión revisada de José de Eusebio del *Merlín* de Albéniz. Si Albéniz está todavía protegido por los derechos de autor, pasará como en el caso número 1, pero adicionalmente tendrán que pagar sus derechos a José de Eusebio por la utilización de su edición crítica. Como en el primer caso, si hay una grabación o emisión, se pagarán derechos a estos últimos, así como a músicos de orquesta y cantantes.

6. Las Nuevas Formas de Edición

El mundo de la edición no es ajeno a las nuevas tecnologías. Ya hemos visto (en la sección 3) cómo IMSLP ha cambiado muchos conceptos en el mundo de las ediciones. Sin embargo, la generalización de los recursos electrónicos ha favorecido que las editoriales utilicen cada vez más recursos digitales y muchos menos en formato físico. Esto ha conseguido ahorrar mucho dinero en envíos postales de numerosos materiales impresos. Del mismo modo, cada vez se están generalizando cada vez más el uso de dispositivos digitales para tocar música, especialmente las *tablets*. Existe un gran número de intérpretes y de orquestas que ya no tocan con partituras impresas, sino con este sistema digital. Este sistema tiene dos ventajas: ahorra mucho espacio en las maletas (imaginad un director de orquesta que tiene que dirigir dos o tres orquestas y necesita transportar en su maleta unas 7-8 partituras, a veces muy grandes) y con el sistema de pedales permite prescindir del tradicional pasapáginas.

7. El Mundo Editorial en España

En España existe una gran editorial con solera: Unión Musical (que ahora pertenece a Music Sales) y una gran editorial moderna como Tritó. Tradicionalmente, los compositores españoles han sido editados por las editoriales francesas. En España, la mayoría de las grandes editoriales tiene corresponsales locales que les gestionan los derechos. Las dos grandes compañías que aglutinan la mayoría de estos son Seemsa y Monge y Boceta.

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