Conceptos Fundamentales de la Gestión de Proyectos Tecnológicos

El diseño y la planificación de un proyecto tecnológico son una necesidad derivada de una serie de procesos de ingeniería necesarios para realizar la gestión del proyecto. A mayor complejidad del proyecto, mayor es la necesidad de preparación.

Definición y Características de un Proyecto

Un proyecto es una secuencia bien definida de eventos con un principio y un final, dirigidos a alcanzar un objetivo claro, y realizados por personas dentro de unos parámetros establecidos (tiempo, recursos y alcance) y cumpliendo unos criterios de calidad. Las características principales de un proyecto son:

• Temporal: Cada proyecto tiene un comienzo y un final definitivos. Existen tres posibilidades para su finalización:
  1. Se alcanzan los objetivos.
  2. El equipo se da cuenta de que los objetivos no se pueden alcanzar.
  3. El producto o servicio a producir ya no es necesario.
• Único: El producto o servicio es diferente de todos los demás productos o servicios. También es diferente de lo que hacemos todos los días, ya que el objetivo es un evento específico y no rutinario.
• Gradual: El producto o servicio se elaboran gradualmente, en pasos incrementales y consecutivos.

El Proyecto Tecnológico

Se entiende por proyecto tecnológico una secuencia de etapas que tienen como objetivo la creación, modificación y/o concreción de un producto, o la organización y/o planificación de un proceso o de un servicio. El proyecto tecnológico es el resultado de una búsqueda tendiente a solucionar, metódica y racionalmente, un problema del mundo material (problema tecnológico). El producto ha de constituir una respuesta tecnológica a una necesidad, deseo o demanda concreta del entorno. El elemento de más valor en el proyecto es el elemento humano.

La Dirección de Proyectos

La Dirección de Proyectos es el proceso de planificar, organizar, asignar recursos, monitorizar, controlar y liderar un proyecto. El éxito consistirá en llevarlo a cabo, considerando el triángulo de la dirección de proyectos:

• En el plazo marcado (TIEMPO).
• Dentro del presupuesto establecido (COSTE).
• De acuerdo con las funcionalidades acordadas (ALCANCE).

La disciplina de la Dirección de Proyectos se evalúa a través de 3 indicadores clave: Idoneidad, Eficiencia, Eficacia.

Pregunta de Examen: El Rol del Director de Proyecto

Posible pregunta de examen: El Director de un Proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. Todo proyecto debe tener un director. El director debe contar con los conocimientos y habilidades correspondientes a las siguientes áreas:

• Fundamentos de la Dirección de Proyectos.
• Comprensión del contexto del proyecto y de las normas y regulaciones del área de aplicación.
• Conocimientos y habilidades de dirección general:
  • Habilidades técnicas y control administrativo.
  • Habilidades interpersonales, relacionadas con la gestión de equipos humanos (Comunicación e influencia, Liderazgo y motivación, Negociación y Gestión de Conflictos, Resolución de problemas).

La Importancia del Diseño y la Planificación en Proyectos Tecnológicos

Existe una visión pesimista en aquello ligado a los proyectos tecnológicos. La forma de controlar los proyectos y evitar esta tendencia hacia el error no es única. Se exponen dos aproximaciones complementarias:

• KISS! (Keep it Simple, Stupid!): Kelly Johnson, en los años 40, estableció que la mayoría de los sistemas funcionan mejor si se mantienen simples que si se hacen complejos; por ello, la simplicidad debe ser mantenida como un objetivo clave del diseño, y cualquier complejidad accidental debe ser evitada.
• Pasar del arte a la ingeniería: Se trata de pasar de la artesanía a la ingeniería aplicando políticas de Dirección de Proyectos para la construcción de productos tecnológicos fiables. Planificación, calidad, gestión, procedimientos y metodologías son necesarios en cualquier ingeniería.

*Añadir más recursos a un proyecto hace que el proyecto se retrase más (Ley de Brooks).

Pregunta de Examen: Aproximaciones para Reducir Errores

Posible pregunta de examen:

1. ¿Cuáles son las aproximaciones para reducir los errores? Enfoque buscando la simplicidad y pasar del “arte a la ingeniería”.
2. ¿Qué significa pasar del arte a la ingeniería? Pasar del arte a la ingeniería implica utilizar procedimientos o metodologías en lugar de inspiraciones.

Ubicación de la Dirección de Proyectos en la Operativa Organizacional

Existen 3 niveles en la operativa de proyectos, el nivel intermedio es el ocupado por la Dirección de Proyectos, como queda reflejado a continuación:

1. Planificación estratégica: Ordenación sistemática de los elementos que forman parte de una organización, estructurando su actividad productiva y administrativa.
2. Dirección de proyectos: Conjunto de operaciones para medir o controlar el diseño, el funcionamiento y los resultados de un plan o programa a partir de referencias establecidas y respecto a objetivos inicialmente previstos.
3. Control de calidad: Conjunto de actuaciones dirigidas a controlar los procedimientos con el fin de corregir procesos defectuosos. “La calidad es la cualidad de un producto para satisfacer a un usuario o cliente.”

Financiación de Proyectos de Innovación Tecnológica

Organismos de Financiación de Ámbito Nacional

En España existen varios mecanismos de financiación. El marco que agrupa las acciones del Gobierno Español en materia de Telecomunicaciones y de Sociedad de la Información es la Agenda Digital para España (ADpE). En ella se recoge el testigo de los planes Avanza (2006-2010) y Avanza 2 (2011-2015). En su aprobación en 2013, la ADpE contenía 106 líneas de actuación estructuradas en torno a seis grandes objetivos:

1. Fomentar el despliegue de redes y servicios para garantizar la conectividad digital.
2. Desarrollar la economía digital para el crecimiento, la competitividad y la internacionalización de la empresa española.
3. Mejorar la administración electrónica y los servicios públicos digitales.
4. Reforzar la confianza en el ámbito digital.
5. Impulsar la I+D+i en las industrias de futuro.
6. Promover la inclusión y alfabetización digital y la formación de nuevos profesionales TIC.

Para cuya consecución se han ido presentando diversos planes específicos:

• Plan de telecomunicaciones y redes ultrarrápidas.
• Plan de TIC en PYME y comercio electrónico.
• Plan de impulso de la economía digital y los contenidos digitales.
• Plan de internacionalización de empresas tecnológicas.
• Plan de confianza en el ámbito digital.
• Plan de desarrollo e innovación del sector TIC.
• Plan de inclusión digital y empleabilidad.
• Plan de Acción de Administración Electrónica de la Administración General del Estado.
• Plan de servicios públicos digitales.
• Plan Nacional de Ciudades Inteligentes.
• Plan de Impulso de las Tecnologías del Lenguaje.

Programas de Financiación de Ámbito Iberoamericano

Uno de los aspectos determinantes para obtener resultados empresariales competitivos en el ámbito de la I+D+i es la cooperación tecnológica internacional. Entre los países de Europa y América Latina se observan acuerdos de cooperación tecnológica transnacionales, que pueden ser de diversos tipos:

• Cooperación bilateral: Convenios internacionales diseñados para desarrollar y fortalecer la colaboración entre dos países en el campo de la investigación científica y tecnológica a través de acciones conjuntas entre sus respectivos programas nacionales, centros y equipos de investigación.
• Cooperación multilateral: Convenios brindados por Organismos Internacionales a los Estados y en los que participan un conjunto de países.

Tipos de Metodologías de Gestión de Proyectos

Metodologías Pesadas o Tradicionales

Las metodologías pesadas o tradicionales se consideran burocráticas o predictivas por naturaleza y se han traducido en muchos proyectos fallidos. Estas metodologías pesadas son cada vez menos populares.

Ventajas de las Metodologías Tradicionales:

• En proyectos complejos, que necesitan tener un control más estricto y mejor coordinación entre las distintas fases.
• Refuerza líneas de comunicación.
• Aporta un control cuando los equipos están en diferentes ubicaciones.
• Proporciona un control más estricto sobre las tareas desarrolladas.
• Exige formalizar los elementos clave del proyecto.

Inconvenientes de las Metodologías Tradicionales:

• Metodologías laboriosas que hacen que el ritmo de diseño, desarrollo e implementación se ralentice y no se obtenga nada.
• Los gestores tienden a predecir cada hito del proyecto porque quieren prever todos los detalles técnicos, lo que deriva en exigir muchos tipos de especificaciones, puntos de control e informes.
• Si el proyecto es cambiante, se plantearán problemas, puesto que los jefes de equipo son resistentes a los cambios no planteados en el enfoque, ya que supone una modificación de las líneas de trabajo previamente definidas.
• El exceso de metodología es, en términos de productividad, muy costoso e ineficaz.

Metodologías Ágiles o Ligeras

Las metodologías ágiles o ligeras tienen solo unas pocas normas, prácticas y documentos. Los proyectos se diseñan y construyen a través del flujo de información con los clientes, en reuniones y debates cara a cara. Todas las metodologías ágiles se basan en el “Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software”. Se consideran metodologías de aprendizaje y se trabaja con equipos pequeños. (Ejemplo de uso: un cliente que constantemente introduce cambios en el diseño para ver cómo será la solución y el proyecto debe ir adaptándose con tal de mostrar resultados inmediatos).

Ventajas de las Metodologías Ágiles:

• Funcionan bien con el cambio.
• Están orientadas a la gente. Trabajan con personas en lugar de hacerlo contra ellas.
• Se complementan con el uso de listas de control dinámicas.
• Son metodologías de aprendizaje.

Desventajas de las Metodologías Ágiles:

• No funcionan con equipos de trabajo grandes.
• No proporcionan información procedimentada sobre el trabajo realizado.

A día de hoy se valora más el software funcionando, la colaboración con el cliente y la respuesta ante el cambio que la documentación extensiva, la negociación contractual, y seguir planes extensos y fijos.

PMBOK: Fundamentos de la Dirección de Proyectos

El Project Management Institute (PMI), fundado en 1969, desarrolla la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”), que es el estándar para manejar y administrar proyectos más ampliamente reconocido.

Pregunta de Examen: ¿Qué es el PMBOK?

Pregunta de examen: ¿Qué es el PMBOK? Es un conjunto de buenas prácticas generado a partir de la experiencia y los aportes de directores de proyectos alrededor del mundo que apoya la gestión exitosa de un proyecto. Es solo una guía muy completa y elaborada de lo que normalmente un gerente de proyectos debe llevar a cabo, explicado con un buen nivel de detalle y separando procesos que normalmente se llevan a cabo de manera simultánea.

El PMBOK no es en sí una metodología que deba ser seguida al pie de la letra. Buenas prácticas no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos.

La guía PMBOK está basada en procesos, lo que significa que describe el trabajo aplicado en los procesos en sí. Los procesos se superponen e interactúan a lo largo de la realización de las fases del proyecto. Los procesos están descritos en términos de:

• Entradas (documentos, planes, diseños, etc.).
• Herramientas y técnicas (mecanismos aplicados a las entradas).
• Salidas (documentos, planes, diseños, etc.).

Pregunta de Examen: Evolución del PMBOK

Pregunta de examen: ¿Cómo ha evolucionado el PMBOK?

• La 4ª edición define los procesos de gestión en 5 grupos de procesos y 9 áreas de conocimiento.
• La 5ª edición de la guía provee directrices para la gestión de proyectos individuales y define conceptos relacionados con la gestión del mismo. Además, describe el ciclo de vida y los procesos relacionados con el proyecto. La guía reconoce 47 procesos diferentes, clasificados en 5 grupos y 10 áreas de conocimiento que son aplicadas típicamente a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo.

Agrupación de Procesos Básicos Comunes a Casi Todos los Proyectos (5ª Edición):

1. Inicialización: Aquellos procesos aplicados para la definición de un proyecto nuevo, o una nueva fase de un proyecto existente, para la autorización de su inicio.
2. Planeación: Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, definiendo objetivos y un curso de acción para alcanzarlos.
3. Ejecución: Incluye los procesos requeridos para la correcta administración del tiempo.
4. Monitoreo y control: Incluye los procesos de planificación, estimación, presupuesto, financiación, costeo, administración y control de costos; con el objetivo de que el proyecto sea realizado con un presupuesto adecuado.
5. Cierre: Incluye aquellos procesos que satisfacen las necesidades por las que el proyecto se llevó a cabo.

Áreas de Conocimiento (5ª Edición):

Cada una de las áreas de conocimiento comprende los procesos requeridos para lograr una gestión efectiva del proyecto. Las 10 áreas de conocimiento son las siguientes:

1. Gestión de la integración del proyecto: Asegurar que los diversos procesos están coordinados adecuadamente.
2. Gestión del alcance del proyecto: Definir qué se incluye y qué no en el proyecto.
3. Gestión del tiempo/programación: Puntualidad en la conclusión del proyecto para asegurar el término a tiempo del proyecto.
4. Gestión de costes del proyecto: El proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
5. Gestión de calidad del proyecto: Asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido.
6. Gestión de recursos del proyecto: Controlar los recursos.
7. Gestión de comunicaciones del proyecto: Generación, recopilación, diseminación, almacenamiento y destino final de la información en forma adecuada y a tiempo.
8. Gestión de riesgos del proyecto: Identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto. La 6ª edición incorpora un nuevo proceso: implementar la respuesta a los riesgos.
9. Gestión de adquisiciones en el proyecto: Procesos para adquirir bienes/servicios o resultados fuera de la organización ejecutante.
10. Gestión de los interesados del proyecto: Considera los procesos relativos a la gestión de los interesados de alguna manera en el proyecto. La 5ª edición añadió esta nueva área de conocimiento.

Novedades en la 6ª Edición:

• Nuevas Áreas de Conocimiento: Gestionar el conocimiento del proyecto, Implantar las Respuestas a los riesgos, Control de Recursos.
• Cambios de nombre:
  • Gestión del Tiempo del Proyecto pasa a llamarse: GESTIÓN DEL CALENDARIO DEL PROYECTO.
  • Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto pasa a llamarse: GESTIÓN DE LOS RECURSOS.
• Categorías de los procesos: La actual complejidad (casi 50 procesos divididos en 10 áreas de conocimiento), siendo ejecutados algunos de ellos de forma puntual, otros de forma periódica y en algunos casos de forma continua:
  • Procesos usados solo una vez o en puntos predefinidos en el proyecto.
  • Procesos realizados periódicamente según sea necesario.
  • Procesos realizados continuamente a lo largo del proyecto.

Novedades en la 7ª Edición:

La 7ª edición añade principios que guían el comportamiento y las acciones en la dirección de proyectos:

• Ser respetuoso y afectuoso.
• Construir una cultura de responsabilidad y respeto.
• Involucrar a las partes interesadas para comprender sus intereses y necesidades.
• Centrarse en dar valor a las partes interesadas.
• Motivar, influir, entrenar y aprender.
• Adaptar el enfoque de entrega según el contexto.
• Incorporar calidad en procesos y resultados.
• Abordar la complejidad utilizando el conocimiento, la experiencia y el aprendizaje.

SCRUM: Un Marco Ágil para Proyectos Complejos

Scrum es un marco de trabajo por el cual las personas pueden acometer problemas complejos adaptativos, a la vez que entregar productos del máximo valor posible de forma productiva y creativa. Es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Especialmente indicado para proyectos en entornos complejos, donde:

1. Se necesita obtener resultados pronto.
2. Los requisitos son cambiantes o poco definidos.
3. La innovación, la competitividad, la flexibilidad y la productividad son fundamentales.

Pregunta de Examen: Ventajas de SCRUM

Pregunta de examen: VENTAJAS SCRUM:

• Es fácil de aprender.
• Requiere muy poco esfuerzo para comenzarse a utilizar.
• Permite abarcar proyectos donde los requisitos de negocio están incompletos.
• Mediante las reuniones diarias se ven claramente los avances y problemas.
• Como toda metodología ágil, obtiene mucha retroalimentación del cliente.
• Facilita la entrega de productos de calidad a tiempo.

Pregunta de Examen: Inconvenientes de SCRUM

Pregunta de examen: INCONVENIENTES SCRUM:

• Si una tarea no está bien definida puede incrementar costes y tiempos.
• Sin fecha de fin, las partes interesadas siempre pedirán nuevas funcionalidades.
• Si el equipo no se compromete, hay mucha probabilidad de fracasar.
• Solo funciona bien en equipos experimentados, pequeños y ágiles.
• Solo funciona cuando el Scrum Master confía en su equipo.
• El abandono de un miembro del equipo puede conllevar problemas.

Roles de Scrum:

• Product Owner: Dueño del producto, es el encargado de alimentar y revisar las actividades necesarias para que el desarrollo del proyecto sea llevado a cabo como el cliente lo quiere.
• Scrum Master: Es el líder del grupo de Scrum, entre sus principales actividades está el estar pendiente de que las tareas que se establezcan con el Product Owner sean llevadas a cabo de manera correcta y en el orden establecido.
• Scrum Team: Grupo de desarrollo con habilidades que permiten que las tareas sean generadas lo más completas posibles.
• Cliente: Recibe el producto y puede influir en el proceso, entregando sus ideas o comentarios respecto al desarrollo.

El Sprint en Scrum:

El corazón de Scrum es el Sprint, un bloque de tiempo (time-box) de 2-4 semanas durante el cual se crea un incremento de producto “Terminado”, utilizable y potencialmente desplegable. Los Sprints contienen y consisten de:

1. Reunión de Planificación del Sprint (Sprint Planning Meeting): Se responde a las preguntas: ¿Qué puede entregarse en el Incremento resultante del Sprint que comienza? ¿Cómo se conseguirá hacer el trabajo necesario para entregar el Incremento?
2. Scrums Diarios (Daily Scrums): Cada miembro responde a: ¿Qué hice ayer que ayudó al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint? ¿Qué haré hoy para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint? ¿Veo algún impedimento que evite que el Equipo de Desarrollo o yo logremos el Objetivo del Sprint?
3. Revisión del Sprint (Sprint Review): El resultado de la Revisión de Sprint es una Lista de Producto revisada, que define los elementos de la Lista de Producto posibles para el siguiente Sprint.
4. Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective): Oportunidad para el Equipo Scrum de inspeccionarse a sí mismo y crear un plan de mejoras que sean abordadas durante el siguiente Sprint.

Artefactos de Scrum:

• Product Backlog: Conjunto de requisitos, se revisan y ajustan durante el curso del proyecto.
• Sprint Backlog: Lista de las tareas necesarias para llevar a cabo las historias del sprint.

Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto

Un proyecto se divide en tres fases principales:

• Preparación: Diseño y planificación del proyecto. En la Preparación se distinguen dos grandes subfases, cada una con un subobjetivo distinto:
  • Definición del problema (DISEÑO): Se centra en clarificar el problema a solucionar, definiendo el producto a obtener o el servicio a proporcionar.
  • Definición del plan de desarrollo (PLANIFICACIÓN): La planificación atiende a las necesidades que aparecerán a lo largo del desarrollo.
• Gestión: Seguimiento y control. El control se logra comparando dónde estamos y dónde se supone que debemos estar; y emprendiendo después acciones correctoras para resolver las posibles discrepancias existentes.
• Cierre: Terminación. Las actividades de la gestión no finalizan con la terminación física del proyecto, ya que debe cerrarse la cuenta del proyecto, impidiendo gastos posteriores imputables al mismo.

El Diseño de un Proyecto: Identificación de Problemas y Oportunidades

El diseño de un proyecto surge como un problema a resolver o una oportunidad para la organización. Esta necesidad puede ser percibida como un problema para alcanzar las metas de la organización o como una oportunidad para dar con una solución correcta y posicionarse mejor en el mercado. La pregunta clave a responder es: ¿Cuál es el problema, o dónde está la oportunidad? Hay que tener en cuenta que todo el proyecto se basará en esta definición. La definición del problema debe ser revisada por todos los implicados en el problema.

En muchas organizaciones existe un comité encargado de una lista de “problemas/proyectos” para seleccionar el siguiente a abordar. Para ello, define y autoriza el arranque del proyecto en base a:

• El plan estratégico de la organización y los recursos disponibles en la organización.
• Que el resultado (tecnológico y económico) sea alcanzable en un plazo no excesivamente largo.
• Que sea el resultado de una consideración estratégica (una demanda del mercado, una necesidad de la organización, una solicitud de un cliente, un avance tecnológico, un requisito legal).

Pregunta de Examen: Evitar Gold Plating y Scope Creep

Pregunta de examen: Evitar Gold plating consiste en incorporar más funcionalidades u otros agregados a los entregables del proyecto, a pesar de no estar debidamente documentadas en los requisitos del mismo.

Pregunta de examen: Evitar Scope Creep (o “deslizamiento del alcance”) se refiere a cuando el alcance cambia lentamente mediante peticiones de pequeños cambios, lo que provoca que el proyecto acabe desviándose de su propósito original.

Tareas a Realizar Durante la Fase de Diseño de un Proyecto:

1. Analizar consecuencias (efectos positivos y negativos):
   • Estudiar el sistema actual.
   • Analizar lo que se desea obtener y los beneficios que se obtendrán.
   • Clarificar las áreas de la empresa que se verán afectadas.
2. Definir el problema y sus componentes, aclarando qué es fundamental, qué es deseable y qué es opcional:
   • Comparar alternativas factibles.
   • Visualizar el producto o sistema a proporcionar, así como su adaptación a la organización.
   • Crear una declaración clara de lo que se va a hacer.
   • Medidas de la magnitud necesaria para concretarlo.
3. Obtener el SÍ de los implicados (en caso de que aplique).
4. Decidir entre realización con recursos propios o subcontratación:
   • Subcontratado: La organización subcontratada no realiza el proceso de diseño y se limita a la elaboración del plan a partir de la definición del proyecto recibida del cliente.
   • Desarrollarlo “In house”: Se encarga el desarrollo del proyecto a otra unidad de la organización distinta de la que se ha detectado la necesidad. Se puede considerar también subcontratación interna.

Errores Comunes en el Diseño de Proyectos

Hay que evitar «las soluciones en busca de un problema», es decir, cuando alguien ha visto una aplicación en marcha, o un sistema, y quiere algo similar. Muchas veces se esconde la idea intuitiva de que aquello resolverá un problema o generará una oportunidad. Lo mejor es sacar a flote el problema o la oportunidad y entonces definirlo en términos claros.

Elementos Clave en la Definición del Alcance del Proyecto

A la hora de diseñar o definir el alcance de un proyecto hay que partir de la definición de los siguientes elementos:

• Objetivos del proyecto: Enlazan el proyecto con los fines de la organización. Las Win conditions son las condiciones de éxito que, si se cumplen, permiten asegurar que el proyecto ha concluido satisfactoriamente. Para ello, el proyecto ha de proporcionar una justificación de negocio:
  • Tangibles: Coste, ROI… forma cuantitativa de medir por qué una compañía debe empezar un proyecto.
  • Intangibles: Resultados inmedibles que se obtienen con el proyecto.
• Fines: Definen la meta (línea de llegada) del proyecto. Son elementos objetivos que determinan el éxito del proyecto y que vienen determinados por el cliente o por el equipo de desarrollo (preferentemente por el cliente/stakeholders). No excederse, no más de 6 y además deben cumplir con la regla SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).
• Ámbito: Define las fronteras/límites del proyecto y determina los productos entregables.
• Requisitos: Son las características de los productos o servicios entregables. Deben incluir al menos los siguientes apartados:
  • Definir el ámbito del sistema propuesto.
  • Funciones.
  • Dimensiones.
  • Usuarios.
  • Restricciones.

Cuestionario para la Definición del Proyecto

Para completar el Diseño del Proyecto, y como ayuda a la definición de Objetivos, Fines, Ámbito y Requisitos, la organización se puede ayudar de un cuestionario que ha de ser completado por todos los actores que han intervenido en la definición del mismo:

• ¿Cuál es el fin del proyecto?
• ¿Cuál es el impacto esperado?
• ¿Cuál es el problema?
• ¿Es de nuestra competencia?
• ¿Quiénes intervienen?
• ¿Quiénes son los destinatarios?
• ¿Cuánto cuesta el proyecto?

La Planificación Detallada de un Proyecto

La planificación del proyecto es la fase en la que se deberán identificar todas las cosas necesarias para poder alcanzar el objetivo marcado. Se centra en identificar diferentes soluciones y en los costes asociados a cada una de ellas (tarea de gestión). La Planificación a medio y largo plazo es una fase crucial del ciclo de vida del proyecto: aquí nos jugamos el éxito de un proyecto. El plan de gestión del proyecto es la salida de esta etapa y su aprobación constituye el fin de la fase de diseño y el comienzo de la fase de desarrollo.

En esta fase se han de concretar los tres cimientos sobre los que se apoyará el desarrollo de todo el proyecto, estos son:

• Alcance: Viene dado por las especificaciones.
• Coste económico: Valorado en el presupuesto.
• Duración: Asignada en el calendario de trabajo.

Organización y Planificación Detallada del Proyecto

La Planificación es la sucesión ordenada y sistemática de procesos destinados a definir con la mayor precisión posible:

• Las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
• Sus resultados.
• Los recursos que consumirán.
• Los costes en que incurrirán.
• Cuándo se realizará cada actividad (duración y secuencia de las mismas).
• Quién será responsable de realizar cada una de ellas.

La sucesión de tareas que se llevan a cabo son:

1. Definición del modelo de seguimiento: El seguimiento o monitorización de un proyecto se articula a través de un conjunto de mecanismos de control y coordinación para asegurar el control del proyecto y evitar desviaciones. Tareas a realizar:
   • Definir funciones, periodicidad y composición del comité de seguimiento.
   • Desarrollar estructura e indicadores clave de los informes de progreso.
   • Definir grado de detalle y estructura del acta de reuniones de seguimiento.
   • Comunicar el modelo de seguimiento propuesto al conjunto de interlocutores clave implicados en el desarrollo del proyecto.
2. Equipos y configuración organizativa: Confirmar el marco humano y organizativo en el que se va a desarrollar el proyecto. (Designación de interlocutores de cada área, confirmación de la configuración de los equipos de trabajo, ratificación de los porcentajes de dedicación de usuarios clave. Formalización de los esquemas de relación entre proveedores, usuarios y sistemas del cliente.) Tareas a realizar:
   • Definir los criterios que van a regir la organización del proyecto.
   • Diseñar el organigrama del proyecto identificando claramente roles y equipos.
   • Especificar funciones a desempeñar y responsabilidades a asumir por cada uno de los roles.
   • Configurar matriz de responsabilidades: fases – actividades – rol – compañía.
3. Planificación detallada y presupuesto del proyecto: Se establece y formaliza el programa de trabajo y se realiza la definición económica del proyecto. Tareas a realizar:
   • Herramientas: herramienta de soporte a la planificación y seguimiento de las actividades del proyecto.
4. Metodología, procedimientos y estándares: ¿Cómo se va a trabajar? Confirmar el enfoque de trabajo y el marco procedimental del proyecto. Tareas a realizar:
   • Formalizar documentalmente el enfoque metodológico del proyecto: fases, actividades, tareas, entregables.
   • Establecer el inventario de documentos del proyecto (entregables y productos intermedios).
   • Establecer los estándares de documentación y nomenclatura de entregables y productos intermedios.
   • Formalizar los procedimientos de supervisión y aceptación de productos y entregables finales.
   • Todos estos documentos servirán de input para la elaboración del Plan de Calidad y para la presentación de soporte a la Reunión de Kick-Off.
5. Identificación de riesgos y expectativas: En esta actividad se identifican, clasifican y evalúan los riesgos existentes y potenciales. Cada riesgo deberá llevar asociada una acción preventiva. Tareas a realizar:
   • Identificar riesgos potenciales y agruparlos por capítulos homogéneos.
   • Asignar acciones preventivas o mecanismos correctores para mitigarlos.
   • Identificar expectativas para cada uno de los roles clave del proyecto (preferentemente direcciones usuarias).
   • Incorporar matrices de riesgos y expectativas en el Plan de Calidad del proyecto.
6. Establecimiento del plan de transferencia: Transferencia de conocimientos entre el equipo de desarrollo y la unidad que asuma las labores de mantenimiento y soporte. Tareas a realizar:
   • Planificación etapas de transferencia acompasadas con el plan del proyecto.
   • Acotar contenidos de traspaso por perfil receptor.
   • Identificar entregables y productos intermedios objeto del traspaso.
7. Plan de calidad: Especialmente aconsejable en proyectos de gran envergadura y complejidad. Para ello, es necesario inicialmente establecer un marco de ‘estándares de calidad’. Constituye la guía para monitorizar que se cumplen los estándares de calidad fijados inicialmente. Tareas a realizar:
   • Documentar en el Plan de Calidad aspectos previamente desarrollados.
   • Adicionalmente se establecen los mecanismos de revisión periódica del plan.
8. Formación de los miembros del equipo de proyecto: Preparación de los miembros del equipo para disponer de ellos de forma efectiva una vez se distribuyan las autorizaciones de trabajo oportunas.
9. Elaboración del Plan de Gestión del Proyecto (PGP): Elaboración del documento de referencia para la gestión del proyecto (plan de gestión del proyecto o PGP).

Confirmación de Objetivos y Alcance del Proyecto

Aspectos a determinar/confirmar/consensuar son:

• Objetivos del proyecto.
• Producto/servicio objetivo y sus componentes.
• Hitos.
• Limitaciones del proyecto (plazos de ejecución, etc., teniendo en cuenta las orientaciones en tiempos y recursos que estén establecidos).
• Primera relación de enfoques potenciales para alcanzar el éxito.

Lanzamiento y Arranque del Proyecto (Kick-off)

El arranque del desarrollo del proyecto se llevará a cabo en una reunión (reunión de lanzamiento o kick-off) en la que se aprueben los objetivos y el alcance recogidos en el PGP. Consiste en la aprobación del plan de gestión del proyecto (PGP), como resumen de las actividades llevadas a cabo en la Fase de Preparación. Están convocados los agentes clave del proyecto. Es responsabilidad del gestor del proyecto organizar y dirigir esta reunión, para lo cual ha de:

1. Desarrollar la presentación soporte a la reunión.
2. Gestionar la logística de la misma: reserva de sala y medios audiovisuales, convocatoria de asistentes.
3. Celebrar la reunión de kick-off.
4. Elaborar el acta post-reunión, publicación y envío a asistentes.

El Plan de Trabajo del Proyecto

Planificar un proyecto consiste en conseguir adecuar esfuerzos (tiempo y coste) y recursos (técnicos y humanos) al alcance que se ha determinado. Se obtiene determinando una serie de elementos de planificación que, ensamblados, constituyen el reto al que se enfrenta el gestor de proyecto que ha de pertenecer a la organización que va a desarrollar el proyecto, ya sea un departamento in-house, o una empresa subcontratada. El resultado de la planificación es el plan de trabajo, programa de trabajo o plan de proyecto.

Entradas para la Elaboración del Plan de Trabajo

La documentación del plan de trabajo requiere las siguientes entradas:

• Documento de Requisitos del Usuario: información detallada de los productos a obtener.
• Normativa y regulación: específicos del área de ingeniería en que se desarrolla el proyecto.
• Metodologías: de planificación de proyectos, estándares.
• Experiencia previa para la estimación de recursos y costes.
• Lista de recursos disponibles para llevar a cabo los trabajos.
• Costes unitarios: de los recursos a emplear.
• Riesgos a considerar.
• Factores ambientales (nuevas tecnologías, etc.).
• Restricciones temporales y de recursos que vienen impuestas desde fuera del ámbito del proyecto, pero que son un factor determinante en el Plan de Trabajo.

Secuencia de Tareas en la Elaboración del Plan de Trabajo

La elaboración del Programa de Trabajo es un conjunto secuencial de tareas enlazadas, en las que la salida de cada una de ellas es entrada para la siguiente:

1. Definir productos y actividades:
   • Descripción y objetivos del proyecto.
   • Fecha de finalización.
   • Productos que se obtendrán con el proyecto.
   • Recursos que se utilizarán.
2. Estructurar el proyecto en tareas: Se desglosa el trabajo en incrementos o tareas menores (actividades), cada uno de los cuales se podrá estimar con una exactitud relativamente buena. (Proyecto -> fases; Fases -> tareas; Tareas -> actividades elementales; Hitos). Esta técnica se denomina Estructura de Descomposición del Trabajo o EDT (Work Breakdown Structure – WBS).
3. Buscar dependencias entre actividades: Para cada actividad, se debe determinar si su realización depende del inicio o la finalización de otras actividades. Se pueden establecer 4 tipos de dependencias:
   • Fin – Inicio (FI): El inicio de la actividad dependiente está ligado a la finalización de la precedente.
   • Inicio – Inicio (II): El inicio de la actividad dependiente está ligado al inicio de la precedente.
   • Inicio – Fin (IF): Para poder completar la actividad dependiente debe iniciarse la precedente.
   • Fin – Fin (FF): Para poder completar la actividad dependiente se debe finalizar la precedente.
4. Estimación de Recursos, Esfuerzos y Duración: Para cada tarea y para el global del proyecto, hay que estimar sus características:
   • Esfuerzo (E): Cuánto «trabajo» necesita la tarea para ser completada. Se mide en magnitudes de meses/hombre (o semanas/hombre… en función de la duración total estimada del proyecto).
   • Recursos (R): Cuántas personas trabajarán en la actividad.
   • Duración (D): Cálculo del número de horas necesarias para acabar una tarea. Se mide en work-days (work-months = 20 work-days, etc…).

   La duración puede ser:

   • Duración fija: Cuando la duración es fija independientemente de los recursos asignados.
   • Duración dependiente de los recursos: La duración de una tarea se basa en la cantidad de trabajo (fija) y en el número de recursos asignados.

   Los calendarios de recursos determinan las fechas inicial y final. D = E / R. En este caso, se puede proceder, a su vez, de dos maneras: calcular el número de horas por unidad de recurso y calcular el número de horas teniendo en cuenta qué recursos se utilizarán.

5. Definir la red de actividades del proyecto: Se analiza la estructura del proyecto tal y como está estructurado hasta el momento. Para ello, en primer lugar, se representan las actividades usando Diagramas de Redes:
   • Diagrama de Actividad en Línea (DAL): Cada nodo representa el inicio o fin de una actividad y se une con otro mediante una flecha (normalmente en sentido de izquierda a derecha). Sobre cada flecha se escribe el nombre de la tarea y la duración estimada. Una variante es dibujar con líneas a trazos las «actividades de duración nula».
   • Diagrama de Actividad en Nodos (DAN): Variante en la que las actividades y su duración se representan dentro de cajas en los nodos de la red.
   • Diagramas de Precedencia (DP): Fueron el origen del método básico de actividad en los nodos. Permiten el análisis de relaciones lógicas específicas en las redes mediante la adición de valores de «espera» o «desfase» para mostrar que una actividad debe seguir inmediatamente o con retraso a otra.

   Sobre estas redes se aplican Técnicas de Análisis de Redes, como PERT o CPM (Critical Path Method), que permiten determinar: el camino crítico y las holguras, las fechas de inicio y fin más tempranas y más tardías de cada actividad, y las fechas de inicio y fin más tempranas y más tardías del proyecto.

6. Establecer la programación: Se debe comenzar definiendo el calendario del proyecto. Hay que tener en cuenta que Duración ≠ Tiempo de calendario, debido a:
   • Horarios y turnos de trabajo.
   • Días festivos.
   • Períodos vacacionales.
   • Determinación de fechas específicas que puedan afectar a cada actividad.
   • Determinación de cómo se verá afectada la actividad por la existencia de festivos, la asignación de recursos adicionales o la realización de horas extraordinarias.

   Una vez fijados los calendarios se aplica un método para la definición de cronogramas, como pueden ser los Diagramas de Gantt.

7. Asignación de recursos: Consideraremos un recurso a toda persona, empresa, instrumento o material necesario para llevar a cabo una actividad. Es conveniente tener en cuenta dos principios básicos a fin de ajustar las asignaciones y ser realistas con las expectativas de cumplimientos de plazos y de objetivos de coste:
   • Work expands so as to fill the time available for its completion (Ley de Parkinson): Siempre es posible añadir más recursos para completar una tarea…
   • Nine women cannot have a baby in one month (Fred Brooks): Pero no siempre aporta algo en términos de eficiencia añadir más recursos.
8. Estimar costes: Se trata de la estimación de los costes de cada tarea y globales del proyecto. Se lleva a cabo en función de: perfiles y esfuerzos asociados a la realización de las tareas, duración y personas concretas. Se realiza una optimización tiempo-costes usando el método CPM, teniendo en cuenta la probabilidad de terminar el proyecto dentro de la fecha usando el método PERT.
9. Revisión y análisis crítico: Revisar lo que se ha hecho hasta ahora y comprobar que no surge ningún conflicto:
   • Buscando vías de optimización.
   • Comprobando que no surge ningún conflicto.
   • Verificando que la programación es adecuada a los objetivos y requisitos iniciales.

   Si el proyecto no puede concluirse (o es probable que así sea) en la fecha deseada, debe redefinirse, ya sea mediante análisis estratégico o análisis táctico.

Pregunta de Examen: Reglas de Yourdon para la Descomposición de Proyectos

Pregunta de examen: ¿Cuáles son las 3 o 4 reglas bases de Yourdon? (4* no siempre aplica).

Edward Yourdon sugiere algunas reglas a la hora de descomponer un proyecto:

1. Hacer las unidades de estimación tan pequeñas como se pueda, a ser posible que se aproximen a la semana.
2. Que las tareas sean tan independientes como se pueda, es decir, no cortar procesos naturales como la codificación de un módulo en varias tareas.
3. Tener en cuenta los factores de comunicación entre personas, hacerlo sencillo.
4. Tener en cuenta la posibilidad de reutilizar código.

Pregunta de Examen: Nivel de Detalle en la Descomposición de Tareas

Pregunta de examen: ¿Hasta qué nivel de detalle hay que descomponer las tareas?

Dependerá de la complejidad del proyecto (ámbito, entorno, características del entorno). El máximo al que se debería llegar es hasta seis niveles: proyecto, subproyecto, fase, tarea, paquete de trabajo, actividad. Una buena práctica sería que la descomposición de tareas sea lo suficientemente detallada para que pueda asignarse a una tercera persona, que pueda realizar una buena práctica del trabajo asignado y sea posible monitorizarla. El final del proceso de división vendrá determinado por:

1. El grado de control que se vaya a tener sobre cada actividad durante la gestión del proyecto.
2. Si una actividad se subcontrata no tiene sentido dividirla más.
3. Debe permitir definir con claridad TIEMPO y COSTE.

Pregunta de Examen: Hitos o Puntos de Control

Pregunta de examen: ¿Qué determina los hitos o puntos de control?

Son puntos de control dentro del proyecto que se han de tener en especial consideración:

• Reuniones importantes.
• Enlaces con el ciclo de vida.
• Entregas significativas.

Se suelen representar gráficamente en los distintos sistemas de representación como un triángulo o rombo.

Pregunta de Examen: Duración de un Hito

Pregunta de examen: ¿Qué duración tiene un hito?

Un hito es una actividad de duración nula (cero horas) que se utiliza como punto de control dentro del proyecto que se han de tener en especial consideración: reuniones importantes, enlaces con el ciclo de vida, entregas significativas. Se suelen representar gráficamente en los distintos sistemas de representación como un triángulo o rombo.

Pregunta de Examen: Ventajas y Desventajas de una EDT

Pregunta de examen: Ventajas y desventajas de una EDT

Ventajas:

1. Organizar mejor el trabajo eliminando la posibilidad de repetir algunas actividades o el olvido de otras en la programación, ya que dos actividades equivalentes dependerían de la misma actividad mayor, detectándose con facilidad esa duplicidad.
2. Servir de base para hacer una programación de las actividades, de los recursos y cálculo de las propuestas.
3. Permitir establecer la estructura según la cual se irá informando del estado de avance y costes en que se van incurriendo.

Desventajas:

1. En una EDT no se ve claramente la dependencia entre las distintas tareas, ni el orden en que deben ejecutarse. No aporta una solución única.
2. Hay distintas maneras de hacer la descomposición de trabajos según la aproximación elegida.
3. La elección de la manera en que la apliquemos estará condicionada por la forma en que gestionemos las partes del proyecto.

Salidas del Proceso de Planificación: El Plan de Trabajo

El Plan o Programa de Trabajo es la salida del proceso de planificación y consta de:

• EDT (Estructura de Desglose de Tareas – WBS) y descripción.
• Definición de entregables que se obtienen con cada tarea.
• Organización del proyecto (roles y responsables de las tareas).
• Definición de la secuencia de actividades.
• Cronograma del proyecto: inicio y fin de cada tarea.
• Estimación de tiempo total.
• Lista de recursos necesarios.
• Estimación de costes totales.

Definición de Procedimientos de Administración y Control

Los procedimientos de administración y control del proyecto son establecidos por el Gestor del Proyecto y aprobados por el Comité de Dirección. Una vez establecidos, quedan reflejados en el Plan de Gestión del Proyecto. Los principales procedimientos son:

• Edición de los documentos.
• Nomenclatura, identificación y archivo de documentos del proyecto.
• Distribución interna y externa de documentos y productos.
• Gestión de reuniones.
• Revisión y aprobación de productos.
• Control de los cambios del proyecto.
• Procedimiento de control de avance del proyecto.
• Informes de progreso del proyecto.

El Plan de Gestión del Proyecto (PGP)

Todas las actividades de gestión de un proyecto deben estar documentadas en el correspondiente Plan de Gestión del Proyecto (PGP), y sirve como documento de control para todas las tareas de gestión. Se trata de un documento que define las funciones, actividades y tareas necesarias para satisfacer los requerimientos del Proyecto. Es un producto estable que debe proporcionar un resumen para la alta dirección y permitir la supervisión rápida del proyecto. Lo elabora el Gestor del Proyecto (es su primer cometido).

Métodos para la Definición de Actividades: La EDT (WBS)

Una EDT (Estructura de Desglose de Tareas) es una presentación simple y organizada del trabajo requerido para completar el proyecto, orientada a los entregables o «productos del trabajo» que son el resultado del esfuerzo y no el esfuerzo en sí. El propósito de una EDT es organizar y definir el alcance total aprobado del proyecto según lo declarado en la documentación vigente. Debe representar siempre el alcance completo del proyecto. Se deben marcar unos hitos que permitan saber si el proyecto va de acuerdo a lo previsto. Las tareas terminan con la generación de entregables. El desarrollo de esta técnica es iterativo. Para cualquier tarea podremos encontrar las siguientes subtareas:

• Documentarse, buscar o investigar.
• Organizar, escribir documentos.
• Construir, desarrollar, elaborar.
• Verificar, comprobar.
• Revisar, actualizar documentos.
• Entregar, finalizar.

Preguntas de Repaso

Pregunta 1

Desde el punto de vista de su dirección, las fases en la vida de un proyecto son:

A. Preparación
B. Gestión
C. Terminación

Pregunta 2

¿Hay dos proyectos tecnológicamente iguales?

B) No

Pregunta 3

Características de los proyectos:

A. Temporales, únicos y graduales

Pregunta 4

Relacionar los siguientes conceptos:

(A. Entorno interno. – 3. Control de Calidad)
(B. Horizontes lejanos. – 1. Planificación estratégica Alta dirección)
(C. Metas parciales y plazo medio. – 2. Gestión de proyectos)

Pregunta 5

La planificación de un proyecto:

A. Se lleva a cabo en la fase de preparación
C. Se realiza en paralelo al diseño y formación del equipo humano

Pregunta 6

Conocimientos y habilidades que debe tener el director de proyectos:

A. Fundamentos de la Dirección de Proyectos.
B. Comprensión del contexto del proyecto.
D. Habilidades interpersonales.

Pregunta 7

En un proyecto tecnológico:

D. Lo que más cuenta es el equipo de desarrollo de proyecto

Pregunta 8

Dirigir un proyecto supone equilibrar:

A. Alcance, presupuesto y tiempo

Pregunta 9

Cuanta mayor sea la complejidad de un proyecto, para garantizar su éxito se requiere:

A. Usar metodologías más fiables y contrastadas.
C. Usar criterios serios de gestión.

Pregunta 10

La frase «pasar del arte a la ingeniería» significa:

A. Uso de enfoques sistemáticos en la dirección de proyectos
C. Aplicar y adaptar metodologías de gestión contrastadas

Pregunta 1

Selecciona la frase/s correcta/s:

A. Una metodología dice qué hay que hacer y un estándar dice cómo hay que hacerlo

Pregunta 2

¿Cuál es la diferencia entre una metodología de proyecto y una metodología de desarrollo?

B. Una metodología de proyecto es la estructura que soporta a un proyecto. Una metodología de desarrollo es la metodología específica de la tecnología utilizada

Pregunta 3

La definición clara de los requisitos mínimos aceptables para la operación de procesos específicos hace referencia a:

A. Un estándar

Pregunta 4

Las metodologías de aprendizaje son metodologías:

A. Ágiles
D. Más recientes

Pregunta 5

El área de conocimiento de «interesados» apareció en la:

C. 5ª Edición del PMBOK

Pregunta 6

El proceso «gestionar el conocimiento del proyecto» apareció en:

D. 6ª Edición del PMBOK

Pregunta 7

¿Cuál de la/s siguiente/s afirmación/es no es una ventaja de la metodología SCRUM?

C. No supone un problema que un miembro del equipo abandone el proyecto
D. Si no hay fecha de fin, las partes interesadas siempre pueden pedir nuevas funcionalidades

Pregunta 8

En relación con la metodología SCRUM, señala las afirmaciones incorrectas:

B. Un sprint puede durar hasta 3 meses
C. El product backlog y el sprint backlog es lo mismo

Pregunta 9

La gestión del alcance conlleva:

A. Asegurarse que solo se haga lo requerido
D. Asegurarse de definir qué se incluye y qué no en el proyecto

Pregunta 10

¿Qué contiene el backlog?

B. Los requisitos funcionales
C. Los requisitos no funcionales

Pregunta 1

El comité de dirección define y autoriza el arranque del proyecto basándose en:

A. El alineamiento del proyecto en estudio con el plan estratégico de la organización
B. Que el resultado sea alcanzable en un plazo razonable

Pregunta 2

¿Quién es el responsable de decidir si un proyecto pasa a ser planificado o no?

C. Los directivos de la organización que lo propone
D. El consejo de administración de la empresa

Pregunta 3

La configuración organizativa del proyecto supone realizar las siguientes tareas:

A. Definir los criterios que van a regir la organización del proyecto
B. Diseñar el organigrama del proyecto
C. Especificar funciones a desempeñar y responsabilidades a asumir

Pregunta 4

La salida formal de la fase de preparación es:

(Respuesta no proporcionada en el texto original, se mantiene el formato de pregunta)

Pregunta 5

El kick-off es:

B. La reunión de lanzamiento del desarrollo del proyecto
C. La reunión donde se inicia la fase de preparación del proyecto

Pregunta 6

A la hora de definir los fines que hacen referencia al alcance del proyecto, hay que evitar:

C. Las dos afirmaciones son correctas (Implementar bien la funcionalidad incorrecta y Confundirse con las prioridades del proyecto)

Pregunta 7

La planificación de un proyecto es un proceso:

A. Top-down

Pregunta 8

Algunas de las tareas que se llevan a cabo durante la planificación de un proyecto son:

A. Elaborar el plan de gestión
D. Analizar los posibles riesgos

Pregunta 9

La elaboración del plan de gestión del proyecto (PGP) es:

B. Una tarea de la planificación
C. Pertenece a la fase de preparación del proyecto

Pregunta 10

La regla SMART hace referencia a:

B. La definición de los fines del proyecto

Pregunta 1

La red de actividades de un proyecto se define usando:

B. Diagramas de redes tipo DAL

Pregunta 2

El Plan de Trabajo:

B. Se obtiene al final de la fase de planificación

Pregunta 3

¿Cuántos tipos de dependencias se pueden establecer entre actividades en la secuencia del plan de tareas del plan de trabajo?

B. 4

Pregunta 4

¿Cuál/es de las siguientes definiciones son correctas?

A. Esfuerzo: cantidad de trabajo necesaria para completar una tarea;
B. Recursos: número de personas que trabajan en una actividad

Pregunta 5

¿De cuántas tareas se compone la elaboración del Plan de Trabajo?

C. Estimativamente nueve, pero depende del tipo de proyecto y área de aplicación

Pregunta 6

Tipos de diagramas de red:

A. DAL

Pregunta 7

El GANTT:

A. Es un método de estimación de tiempos
C. No define explícitamente las dependencias entre las tareas

Pregunta 8

Señala las afirmaciones que no constituyen una ventaja del uso de la técnica EDT:

C. No aporta una solución única
D. Hay distintas maneras de hacer la descomposición de trabajos según la aproximación elegida

Pregunta 9

Las siglas «WBS» se corresponden con:

B. EDT

Pregunta 10

Los procedimientos que se definen tras el Plan de Trabajo sirven para:

A. Que todo el equipo sepa cómo será la comunicación entre los distintos estamentos
C. Determinar los mecanismos de control de cambio y de control del proyecto

Etiquetas: dirección de proyectos, diseño de proyectos, Gestión de proyectos, metodologías ágiles, planificación de proyectos, PMBOK, proyectos tecnológicos, Scrum