Introducción a la Dirección de Operaciones

La dirección de la producción es una disciplina que se utiliza tanto en empresas industriales como de servicios, sin importar si se trata de un restaurante, una fábrica, etc. Esto se debe a que la producción eficiente de bienes y servicios, una actividad empresarial fundamental, requiere la aplicación eficaz de conceptos, herramientas y técnicas específicas.

En este documento, primero definiremos la dirección de las operaciones, su historia y el papel que juegan los directores de producción. Continuaremos con el estudio de las operaciones en el sector servicios y el desafío que supone dirigir un sistema de producción eficaz.

¿Qué es la Dirección de las Operaciones?

La dirección de las operaciones es la gestión de actividades que crean valor en forma de bienes o servicios al transformar los recursos o inputs en productos o outputs.

En las empresas industriales, las actividades de producción son bastante tangibles y muy obvias, ya que la transformación de recursos en un output es visual. Sin embargo, hay empresas que no producen bienes físicos, y la función de la producción puede ser menos obvia, ya que puede estar «oculta» al público o incluso al propio consumidor. Ejemplo: la medicina.

Con independencia de que el producto final sea un bien o un servicio, las actividades de producción que tienen lugar en una organización se denominan habitualmente operaciones, y quien las controla, dirección de operaciones o producción.

Organización para Producir Bienes y Servicios

Para producir bienes y servicios, todas las organizaciones deben llevar a cabo tres funciones que son elementos necesarios no solo para la producción, sino para la supervivencia de la organización: producción, comercialización y administración y finanzas. Todas las empresas realizan estas funciones.

¿Por Qué Estudiar Dirección de la Producción?

Cuatro Razones Fundamentales:

• Porque es una de las tres funciones principales de cualquier organización y se relaciona de forma combinada con las otras dos. Toda organización hace marketing (vende), se financia (contabilidad) y produce (operaciones). Así pues, es interesante estudiar cómo se organizan las personas para poder emprender un proyecto productivo que hay que financiar y vender.
• Porque queremos conocer cómo se producen los bienes y servicios. La función de producción es la parte de la organización que elabora los productos que usamos.
• Para entender qué funciones realizan los directores de operaciones, de tal forma que, comprendiendo lo que hacen, se podrán desarrollar las habilidades que se necesitan para ser uno de ellos.
• Porque es una de las actividades que generan más coste en cualquier organización; un porcentaje muy grande de los ingresos de la mayoría de las empresas se destina a la función de la dirección de operaciones.

Ciertamente, la dirección de las operaciones proporciona una buena oportunidad a las organizaciones para mejorar su rentabilidad.

Rentabilidad = Beneficio / Ventas

¿Qué Hacen los Directores de Operaciones?

Todo buen directivo tiene que planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, de tal forma que los directores de operaciones aplican todas estas actividades para tomar decisiones sobre la empresa, contribuyendo a la mejor obtención del bien o servicio elaborado.

Las 10 Decisiones Clave en la Estrategia de Dirección de Operaciones

1. Diseño de los bienes y servicios
2. La gestión de la calidad
3. La estrategia de procesos
4. Estrategia de localización
5. Estrategia de organización y disposición física de recursos
6. Los recursos humanos
7. Gestión de la cadena de suministros
8. Gestión de inventario
9. La programación (planificar para cubrir la demanda)
10. El mantenimiento

La capacidad de tomar decisiones correctas en estos campos y de distribuir los recursos de modo que se ejecuten eficazmente contribuirá en gran medida a lograr una función de operación eficiente.

Historia de la Dirección de Operaciones

1. Concentración en el coste
2. Enfoque en la calidad
3. Enfoque en la personalización

Operaciones en el Sector Servicios

En principio, un servicio son actividades económicas que típicamente producen productos intangibles, como la educación, la hostelería o el ocio.

Diferencias entre Bienes y Servicios

• Los servicios son normalmente intangibles, en contraposición con un bien que suele ser tangible.
• Habitualmente, los servicios se producen y se consumen simultáneamente, no habiendo servicios almacenados. Por ejemplo, un salón de belleza ofrece cortes de pelo.
• Los servicios son habitualmente únicos, ya que un tratamiento médico o un corte de pelo no va a ser exactamente igual que otro. Por otro lado, los servicios suponen una gran interacción con el cliente, ya que frecuentemente son difíciles de normalizar y automatizar. Es más, en muchas ocasiones el cliente paga por la singularización del servicio que recibe, por la exclusividad.
• Los servicios suelen tener una definición de producto inconsistente, de tal forma que es muy fácil cambiar el servicio a pesar de que la sustancia sea la misma. Por ejemplo, una póliza de coche.
• Los servicios se basan normalmente en conocimientos, como en el caso de la educación, la medicina, etc., por lo tanto, son difíciles de automatizar.
• Los servicios se venden o se proveen generalmente de forma dispersa. Por ejemplo, se puede vender un viaje por teléfono, por internet o en la agencia. Es importante señalar que, aunque los productos de un servicio se diferencian de los bienes, la función de operaciones sigue transformando recursos en productos.

Hecha la distinción entre bienes y servicios, debemos señalar que hay muchos casos en que los límites no están claramente definidos.

Nuevas Tendencias en la Dirección de Operaciones

Una de las razones por las que la dirección de operaciones es una disciplina interesante es que el director de operaciones ha de enfrentarse a un mundo continuo de cambios. Algunos de estos retos son:

• Un enfoque global, en el que los directores han de responder con innovaciones que generen y envíen rápidamente ideas, componentes y bienes acabados donde y cuando se necesiten.
• La ejecución justo a tiempo (JIT). Se dedican grandes recursos financieros, lo que hace que aumenten los costes (de almacenamiento), y además dificulta el poder responder a los cambios rápidos del mercado. Por ello, lo que buscan los directores de operaciones es reducir sistemáticamente el inventario a todos los niveles, desde las materias primas hasta los productos acabados.
• La asociación en la cadena de suministros: El ciclo de vida de los productos es más corto y requiere que los proveedores conozcan mejor las necesidades del cliente final, debido al rápido desarrollo del producto. Se busca la personalización a gran escala.
• La delegación de funciones entre los empleados. La explosión de conocimientos, junto con un entorno de trabajo cada vez más tecnificado, exige una mayor competencia en el puesto de trabajo. Por ello, los directores de operaciones han reaccionado trasladando parte de la toma de decisiones al trabajador individual.
• La producción respetuosa con el medio ambiente, que implica diseñar productos que sean biodegradables y fáciles de volver a utilizar o reciclar.
• La ética, en la que se espera que los directores de operaciones tengan una responsabilidad social, asumiendo su papel en el continuo reto de mejorar su comportamiento.

Ciclo de Vida de los Productos y Estrategia

Los directores de operaciones deben estar preparados para desarrollar nuevos productos, así como para pensar nuevas estrategias para los ya existentes. Es conveniente realizar un examen periódico de los productos, ya que las estrategias cambian cuando los productos se mueven a lo largo de su ciclo de vida. Este ciclo tiene cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declive.

Fases del Ciclo de Vida del Producto

• Introducción: Debido a que los productos en esta fase de introducción todavía se están ajustando a las exigencias del mercado, al igual que sus técnicas de producción, es posible que durante esta puesta a punto quizás tengamos que incurrir en unos gastos extraordinarios de puesta a punto, ya sea en investigación, desarrollo del producto, modificación y perfeccionamiento de los procesos o desarrollo de proveedores.
• Crecimiento: En esta fase, el diseño del producto ha comenzado a estabilizarse, pudiendo ser necesario incrementar o utilizar aún más la capacidad de trabajo en la empresa para amoldarse al crecimiento de la demanda.
• Madurez: Los competidores son conocidos. Pueden resultar convenientes sistemas de producción innovadores y de gran volumen de producción.
• Declive: La dirección no puede tener miramientos con los productos moribundos. Los productos moribundos son aquellos que dejan un margen de contribución negativo. Ventas – Costes Variables = Margen de Contribución o Cobertura.

Puesto que los nuevos productos mueren a veces cuando estamos en la fase de inicio, hay que desecharlos y sustituirlos. Sin embargo, lo que debe considerarse en la empresa es que la mayoría de los ingresos se obtienen con aquellos productos que nos hacen líderes, ya que, en general, nos generan el 50% de los ingresos.

Técnicas para Diseñar un Producto

1. Diseño robusto: Es un producto diseñado para que las pequeñas variaciones que se produzcan en el proceso de producción o montaje no afecten de manera negativa.
2. Diseño modular: Productos diseñados con componentes fácilmente separables. Ofrecen flexibilidad tanto para producción como para marketing. Mejora la capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes.
3. Diseño asistido por ordenador (CAD): Utilización de programas informáticos para, de forma interactiva, diseñar productos y preparar la documentación de ingeniería. Permite ciclos de desarrollo más rápidos, mejora la precisión y reduce los costes. La información y el diseño pueden ser desarrollados en cualquier parte del mundo.
4. Fabricación asistida por ordenador (CAM): Utilización de programas informáticos para controlar los procesos de fabricación.
5. Tecnología de realidad virtual
6. Análisis de valor

Definición de Producto

Una vez que se ha seleccionado un producto nuevo, se procede a diseñarlo y definirlo (se define por sus funciones). Esta definición del producto, o cómo el producto cumple con sus funciones, el director de operaciones, basándose en criterios de fabricación, calidad y aceptación en el mercado, dispondría de diferentes opciones para poder terminar el producto.

¿Por Qué Hablamos de Estrategias de Producción?

Básicamente, porque existen diversidad de sectores, es decir, diversidad de productos con características de demanda y necesidades de producción diferentes.

En la diversidad de sectores, es dicha diversidad lo que determina las diferentes estrategias, de tal forma que los sectores pueden clasificarse según el origen o naturaleza de la orden de producción.

El Lead Time o Tiempo de Desarrollo

El tiempo de desarrollo del producto o lead time no puede ser idéntico entre sectores. Además, no se puede tardar lo mismo en suministrar el producto al cliente si hay que diseñarlo, comprar las materias primas, etc., que si el producto ya está fabricado.

El lead time o tiempo de desarrollo se define como el tiempo que transcurre desde que se solicita la realización de una acción hasta que esta se realiza.

El lead time es diferente para la empresa y para el cliente. Para el cliente, es desde el momento en que hace el pedido hasta que se le sirve, mientras que para la empresa es desde el momento en que se da la orden de fabricación hasta que el pedido se ha producido. Por ello, el tiempo de desarrollo va a ser mayor para el cliente que para la empresa.

No debemos confundir el lead time de una empresa o tiempo de desarrollo con el tiempo de trabajo. El lead time, como acabamos de comentar, es el tiempo que transcurre desde que se solicita la realización de una acción hasta que esta se realiza, mientras que el tiempo de trabajo es el tiempo real empleado en la realización de esa acción, en la que no se incluye, por ejemplo, el tiempo que transcurre desde que se solicita la realización de la acción y la producción se pone a ello.

Estrategia de Diseño Bajo Pedido (ETO)

Todas las empresas deben analizar qué estrategia usar, pero no basándose solo en el lead time, sino en la estrategia más adecuada para el producto que venden. Si nos fijamos solo en el lead time, se nos pueden plantear dudas, porque un lead time largo tiene la compensación de asegurarnos que el cliente recibe lo que quiere, pero un lead time corto también tiene la ventaja de que el cliente puede utilizar el producto antes. Por lo tanto, al final, la decisión que tomemos a la hora de fabricar implica siempre renunciar a algo.

En las estrategias tipo ETO (Engineer-to-Order o diseño bajo pedido), los sectores tienen una gran adaptación al mercado; sin embargo, hay que asumir que el lead time va a ser mayor, ya que hay que estar negociando con el cliente. Mientras que un lead time más corto requiere una mayor estandarización en la producción y, por lo tanto, una menor adaptación al mercado.

Gestión de la Capacidad

La capacidad tiene que estar muy relacionada con los costes fijos, de tal forma que en algunos casos se dimensiona sin tener en cuenta el umbral de rentabilidad. Es decir, se dimensiona de tal forma que la empresa nunca va a cubrir todos los costes fijos, por lo que probablemente, aunque la situación inicial se estabilice, la empresa nunca obtendrá beneficios.

Dicha capacidad tiene que plantearse desde el punto de vista de que la demanda puede ser satisfecha y analizar que puede haber instalaciones y equipos que puedan permanecer inactivos.

Por lo tanto, nos planteamos dos situaciones:

• Un exceso de capacidad, lo cual genera una inactividad porque tenemos un exceso de costes fijos.
• Un defecto de capacidad, que a priori nos lleva a un alto nivel de utilización, pero puede ocurrir que no lleguemos a satisfacer la demanda, y eso nos llevaría a perder clientes. Esta última situación es más peligrosa.

Mejora de la Eficiencia

El director de producción lo que tiene que analizar siempre es la eficiencia. Para mejorar la eficiencia, tenemos que solucionar cuatro aspectos:

• Quizás no lleguemos por problemas de calidad; estamos hablando de desperdicios.
• Quizás no lleguemos por problemas de programación.
• Por un problema de formación, porque nuestros trabajadores no tengan la cualificación necesaria para alcanzar ese 100% de eficiencia.
• Por problemas de mantenimiento.

Decisiones Estratégicas sobre Capacidad

Los beneficios sostenidos provienen de elaborar una ventaja competitiva y no únicamente de un buen rendimiento financiero en un determinado proceso. Por ello, es necesario integrar las decisiones sobre capacidad en la misión y estrategia de la empresa. Las inversiones no se deben efectuar como gastos aislados, sino como una parte de un plan coordinado que llevará a la empresa a una posición ventajosa.

Cuatro Consideraciones Especiales para la Decisión de Capacidad:

1. Prever exactamente la demanda: La previsión es primordial para tomar decisiones sobre la capacidad. Por eso, hay que tener presentes los ciclos de vida del producto: crecimiento, consolidación y declive. Es decir, independientemente de cuál sea el producto a analizar, es necesario conocer sus perspectivas. La dirección tiene que saber qué productos se van a añadir y cuáles se van a eliminar, así como sus volúmenes de ventas esperados.
2. Comprender la tecnología y los incrementos de la capacidad: El número de alternativas puede ser elevado, pero una vez determinado el volumen a producir, las decisiones sobre tecnología pueden verse facilitadas mediante el análisis de costes, recursos humanos, calidad y fiabilidad. El director de operaciones es el responsable de la tecnología y del correcto aumento de la capacidad.
3. Calcular el nivel óptimo de producción: Las decisiones sobre la tecnología y los aumentos de capacidad suelen determinar el tamaño óptimo de las instalaciones. La mayoría de los negocios tienen un tamaño óptimo, al menos hasta que alguien aparece con un nuevo modelo de negocio.
4. Incorporar flexibilidad: En nuestro mundo de rápidos avances, el cambio es inevitable, así que los directores de operaciones tienen que incorporar flexibilidad en las instalaciones y equipos. Evalúan la sensibilidad de la decisión, examinando diferentes estimaciones de ingresos tanto al alza como a la baja en función de los riesgos potenciales.

Gestión de la Demanda

Antes de gestionar de forma estratégica la capacidad, los directores tienen que gestionar técnicamente la demanda.

Incluso con una buena previsión y con instalaciones construidas en función de ella, puede haber desajustes entre la demanda real existente y la capacidad disponible. En ambos casos, las empresas tienen diferentes opciones:

Opciones ante Desajustes de Demanda y Capacidad:

• Cuando la demanda excede la capacidad:
  • A corto plazo: incrementar precios, programar a largo plazo y poner freno a actividades menos rentables.
  • A largo plazo: aumentar la capacidad.
• Cuando la capacidad es mayor que la demanda:
  • Estimular el mercado.
  • Cambiar producto.
  • Ajuste a las demandas estacionales.
  • Producir productos con patrones de demandas complementarios; es decir, productos para los que en un momento determinado la demanda es elevada respecto a otros.

Técnicas para Ajustar la Capacidad a la Demanda

• Cambio de recursos humanos.
• Ajustes en equipos y procesos (compra de maquinaria adicional, venta o alquiler de equipos existentes).
• Mejora de métodos para aumentar la capacidad de la producción.
• Rediseño del producto para facilitar una mayor producción.

Es importante tener en cuenta, a la hora de tomar una decisión general, que el crecimiento de la demanda suele ser gradual, es decir, en pequeñas unidades, mientras que los incrementos de capacidad suelen hacerse en grandes unidades de forma instantánea. Esta contradicción suele hacer difícil la expansión de la capacidad.

Puede ser interesante asumir en un determinado momento un aumento de los costes fijos para aumentar la capacidad sin tener contrapartida de ingresos, para así no ir perdiendo los incrementos graduales de demanda. Aunque quizás, si esperamos con estos costes fijos una mayor demanda que no ocurre realmente, nos quedaremos fuera de mercado. De tal forma que se adquiere una nueva capacidad al inicio del primer año con el fin de satisfacerla al principio del segundo año, en la que volvemos a incrementar la capacidad sobre lo esperado el tercero. Esta es una posición agresivo-conservadora, ya que siempre tenemos exceso de capacidad, perdiendo oportunidades de ingresos, pero no nos arriesgamos hacia el medio plazo, ya que de no cubrir las expectativas esperadas no realizaríamos nuevas inversiones.

Intentos de tener una capacidad media que se ajusta a la demanda con ampliaciones incrementales: En estos casos, las decisiones pueden ser relativamente sencillas, analizando los costes de cada alternativa y seleccionando las que tienen menor coste. Pero hay que ser conscientes de que la determinación y cómo se va a alcanzar puede ser mucho más complicada, ya que existen numerosos factores objetivos difíciles de cuantificar y medir.

Conceptos de Costes en Operaciones

Costes Fijos Hundidos

Los costes fijos hundidos son aquellos costes de incremento de capacidad que se realizan para cubrir una demanda esperada, pero que en el momento de la realidad dicho incremento de demanda no llega a producirse y, por lo tanto, el incremento de los costes fijos no se puede eliminar.

Coste

El coste es aquello que consumimos para poder obtener algo a cambio.

Pérdida

La pérdida es aquello que consumimos pero que no obtenemos nada a cambio.

Costes Variables

Los costes variables son aquellos que dependen del nivel de actividad. En este caso, como ahora estamos analizando el sujeto de coste de un elemento, podríamos redefinir el concepto como: Son aquellos costes que dependen de los productos.

Podemos entender esta actividad/producto desde dos puntos de vista: desde la fabricación y los costes variables de distribución o ventas.

• Fabricación: Siendo aquellos elementos que se van a consumir que dependen del producto, por ejemplo: materias primas, mano de obra directa, energía, luz y combustibles.
• Los costes variables de distribución o ventas, que son aquellos necesarios para que el producto llegue al cliente. Por ejemplo, un regalo o el sueldo de los comerciales que van a comisión. Al analizar dichos costes variables comerciales, se incluyen en la cuenta de resultados y en el cálculo del coste variable total del producto.

Costes Fijos

Los costes fijos son aquellos costes que no dependen de la actividad, pero son fijos a corto plazo por tramos.

Con respecto a los costes fijos, incluimos en la cuenta de resultados todos los costes fijos de la empresa, bien sea de fábrica (amortizaciones, alquileres…), bien sean comerciales (sueldo fijo de los comerciales, flota de transportes…) y los costes de estructura que por su propia naturaleza son fijos (oficinas centrales, administración…).

Cuando hacemos este análisis de costes en la cuenta de resultados, se le denomina “modelo de direct-costing”.

Margen de Cobertura

Margen de Cobertura = Ingresos – Costes Variables

Si el margen de cobertura es positivo y se ven esperanzas de mejorar la situación, no se cerraría, sino que se esperaría a que la situación sea más optimista.

Cuando el margen de cobertura es negativo, no merece la pena seguir fabricando este producto.

El porcentaje del margen de cobertura indica qué parte de los ingresos (siendo los ingresos el 100%) sirve para cubrir los costes fijos y el resto es beneficio.

Punto Muerto

El punto muerto (Break-Even Point) es aquel volumen de facturación en que el margen de cobertura cubre los costes fijos. El beneficio es 0, los ingresos igualan a los costes, y el margen de cobertura es igual que los costes fijos.

El punto muerto no se puede calcular en número de unidades en empresas de producción múltiple, solo en las empresas de producción simple, que son muy pocas.

Etiquetas: capacidad productiva, costes de producción, Dirección de Operaciones, Estrategia empresarial, gestión de producción