Teoría de Recursos y Capacidades (TRC)

La Teoría de Recursos y Capacidades ofrece una visión interna de la empresa. Sostiene que las organizaciones son diferentes entre sí debido a sus recursos y capacidades (características y disponibilidad). En función de estos elementos, se analiza qué puede afrontar la empresa y se elabora la estrategia. El beneficio es función del entorno y de las capacidades internas.

Definición de Recursos y Capacidades

Los Recursos y Capacidades son el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades y atributos que la empresa posee o controla y que le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva.

Una definición alternativa de empresa es: Conjunto de recursos y capacidades cuya óptima combinación frente al exterior proporciona ventajas competitivas.

• Recursos: Lo que tenemos.
• Capacidades: Lo que sabemos hacer con lo que tenemos.
• Cultura: Lo que queremos hacer con los recursos y las capacidades.

Clasificación de los Recursos Empresariales

Los recursos se clasifican en tangibles e intangibles:

Recursos Tangibles

• Físicos: Terrenos, instalaciones, máquinas, vehículos, edificios.
• Financieros: Dinero, derechos de cobro.

Recursos Intangibles

• No Humanos (Tecnológicos): Tecnologías, patentes.
• No Humanos (Organizativos): Marca, imagen de marca, reputación de la empresa.
• Humanos: Habilidades, motivación, competencias, conocimientos.

Pilares Fundamentales de la Teoría de Recursos y Capacidades

La teoría se sustenta sobre los siguientes pilares:

1. Las empresas son diferentes entre sí en recursos y capacidades, lo que explica las diferencias de rentabilidad en el mismo sector.
2. Los recursos y capacidades son cada vez más relevantes en la empresa. Las organizaciones se plantean qué necesidades quieren satisfacer y cuáles pueden satisfacer con los recursos y capacidades que poseen. Las consideraciones de tipo interno son más importantes al establecer estrategias empresariales.
3. El beneficio empresarial es consecuencia de las características competitivas del entorno y de la combinación adecuada de los recursos de que dispone la empresa. También tiene su influencia la filosofía empresarial (cultura corporativa).

Ventaja Competitiva y su Sostenibilidad

En el recurso intangible, dentro del grupo humano, encontramos una fuente de ventaja competitiva (cómo trabaja la persona, conocimientos poseídos, cómo se usan, etc.).

El Papel de la Dirección Estratégica

La dirección estratégica tiene el papel de gestionar adecuadamente los recursos y capacidades para que constituyan una fuente de ventaja competitiva.

Concepto de Ventaja Competitiva: Característica de la empresa que la diferencia de otras, colocándola en una posición relativa superior para competir.

Criterios para la Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva (Modelo VRIO)

Para que un recurso o capacidad genere una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, debe cumplir con los siguientes criterios:

1. Aportación de Valor (V)

El recurso debe aportar valor a la empresa, negocio, producto o cadena de valor. La dificultad reside en medir ese valor. Si no se aporta valor, el recurso no es útil ni se configura como ventaja.

2. Escasez (R – Rarity)

Para que un recurso sea valioso, tiene que ser escaso y no estar a disposición de todos los competidores. Un recurso presente en exceso en el mercado no es valioso debido al exceso de oferta.

3. Durabilidad

El recurso debe permanecer a lo largo del tiempo (ejemplo: las patentes tienden a acortarse por el desarrollo tecnológico, mientras que las marcas y nombres comerciales tienden a perdurar).

4. Insustituibilidad (I – Inimitability)

En la medida en que una empresa posee recursos y capacidades que no tienen alternativa en el mercado, tienen mayor valor para la empresa que los posee. La sustituibilidad implicaría perder la nota de escasez.

5. Apropiabilidad (O – Organization)

Algunos sectores de personal son claves para la organización y, por lo tanto, pueden tomar conciencia de su poder de unión y adquirir una alta capacidad negociadora para pedir parte de las rentas que generan. Cuanto más específicos sean los conocimientos que las personas posean, menor será su valor en el mercado, ya que no son aplicables fuera de la organización.

Se obtiene ventaja competitiva gestionando los recursos y capacidades de la empresa para lograr una posición relativa mejor que la de los competidores.

Fuentes de Ventaja Competitiva

Son vías directas de obtención de ventaja competitiva:

Eficiencia

Productividad en la utilización de las materias primas en la obtención del producto final.

Calidad

Obtención de ventajas en la estrategia de diferenciación.

Innovación

Los cambios y novedades internas también pueden ser fuente de ventaja competitiva.

Capacidad de Satisfacción al Cliente

Referida a la identificación de las necesidades del cliente y a su satisfacción.

También pueden ser vías indirectas determinadas condiciones estructurales, geográficas o sociopolíticas, que pueden favorecer a nuestra empresa.

Estrategias Competitivas y Corporativas

La identificación de las estrategias competitivas se realiza para grandes líneas de negocio o para unidades estratégicas de negocio (UEN). Permiten la consecución de ventajas competitivas como paso necesario para la obtención de mejores rendimientos para el capital invertido. Responden a cómo competir en un determinado negocio.

Las estrategias que consideran la dirección del desarrollo empresarial (formas de crecimiento), las estrategias de alianzas o cooperación empresarial y las de internacionalización responden a dónde debe competir la empresa.

Tipos de Estrategias

Estrategias Competitivas (Genéricas e Instrumentales)

Por la naturaleza competitiva (Estrategias Genéricas):

• Diferenciación.
• Liderazgo en costes (precio bajo).
• Alta segmentación.

Estrategias Instrumentales (Apoyo de Genéricas):

• Calidad.
• Innovación (producto, valor añadido).
• Flexibilidad.
• Eficiencia en costes.
• Respuesta rápida (tiempo).
• Copia (me too).

También existen las estrategias tecnológicas y las estrategias sobre la base de la industria.

Estrategias Corporativas

• Estrategias según el campo de actividad: Expansión, diversificación, reestructuración.
• Estrategias según la dirección del desarrollo empresarial: Mantenimiento, crecimiento interno (orgánico) y externo (inorgánico), y ajuste.
• Estrategia de alianza o cooperación empresarial.
• Estrategia de internacionalización.

Estrategias Genéricas de Porter

Diferenciación

Consiste en la diferenciación del producto que ofrece la empresa, creando algo que el mercado percibe como único. Proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la fidelidad de los clientes a la marca y a la menor sensibilidad sobre el precio resultante. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: imagen de marca, tecnología, características especiales del producto, servicio al cliente y canales de distribución.

Liderazgo en Costes (Precio Bajo)

Consiste en lograr el liderazgo y la fuerza competitiva a través de la reducción de los costes en un sector, mediante un conjunto de políticas de gestión orientadas a este objetivo básico. Requiere una fuerte atención administrativa de control. La empresa se centra en el bajo coste como fuerza clave en relación con los competidores, con prioridad a cualquier otra estrategia, aunque la calidad y el servicio no pueden ni deben ser ignorados. La posición de bajos costes logra mayores rendimientos al promedio de su sector industrial y servicios a pesar de la presencia de una intensa competencia.

Alta Segmentación (Enfoque o Nicho)

Consiste en concentrarse sobre un determinado grupo de compradores, en un nicho de la línea del producto/servicio o en un mercado geográfico muy concreto. Es conveniente diferenciar Segmentación de Alta Segmentación. A través de la Alta Segmentación, la empresa puede servir a su estrecho objetivo estratégico con más eficacia que los competidores que lo hacen de manera general. La empresa que logra la alta segmentación también está en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial o de servicios.

El Reloj Estratégico

Muchas veces, las estrategias de diferenciación y las de liderazgo en costes no son excluyentes al cien por cien, sino que presentan grados de complementariedad. La opinión de los consumidores, su percepción y el posicionamiento en el mercado son muy relevantes al identificar la realidad y compararla con la estrategia diseñada. El Reloj Estratégico (Johnson y Scholes, 2001) es una herramienta adecuada para analizar lo descrito anteriormente.

Estrategias Instrumentales de Apoyo

Son aquellas herramientas que apoyan a las estrategias genéricas competitivas. No son excluyentes:

Calidad

Consiste en trabajar en la mejora continua o reingeniería de los procesos para obtener la calidad de los productos y la reducción de costes, a fin de lograr diferenciación en producto y servicio, y lograr la ventaja competitiva en costes, ofreciendo más por menos costes. Ejemplos: Hoteles AC, Fagor, Leche Pascual.

Eficiencia en Costes

Objetivo: Incremento del margen a través del dominio de los costes operativos. Busca la competitividad por costes: reduciendo los costes de transformación u operativos, eliminando los costes de coordinación derivados de las organizaciones estructuradas sin orientación al mercado ni a procesos de negocio. Trabaja también en la profesionalización de la estructura humana y la simplificación de la organización. Ejemplo: ING.

Valor Añadido (Innovación) y Flexibilidad

Busca la competitividad por costes combinada con la adaptación a los mercados y clientes. Trabaja en la profesionalidad de la estructura humana, la simplificación de la organización y en los modos y sistemas de diseño, producción y comercialización. Ejemplo: Grupo Eulen.

Respuesta Rápida (Tiempo)

Busca la competitividad reduciendo los tiempos y plazos de entrega. Se basa en la simplificación o transformación de procesos, la implantación de estrategias constructivas o productivas de carácter modular. Ejemplo: Zara.

Copia (Me Too)

Seguir al líder, aprovechar sus desarrollos tecnológicos, promocionales y comerciales. Se trabaja en analizar los productos del líder y sus innovaciones, adaptando las mejoras y evitando riesgos y costes de desarrollo. Ejemplo: Mercadona.

Estrategias de Desarrollo Corporativo

Estrategias de Expansión

Cuando la estrategia se centra en el ámbito actual de actuación de la empresa, nos encontramos con estrategias de expansión:

• Mercados/Productos actuales: Mejorar cuota de mercado.
• Mercados actuales/Productos mejorados: Incorporar más valor añadido a la oferta.
• Mercados actuales/Productos nuevos: Atender necesidades no satisfechas con la oferta anterior.
• Mercados nuevos/Productos actuales: Abarcar una nueva demanda geográfica o socioeconómica.

Estrategia de Reestructuración

Generalmente implica dar un giro o reorientación estratégica a la política actual de la empresa, modificando el campo de actividad sin crecimiento o con reducción de tamaño. Puede basarse en:

• Centrarse en los negocios básicos.
• Recomponer la cartera de negocio para darle más coherencia.
• Nuevos modelos de dirección.
• Cambios en la función de producción, distribución, etc.
• Cambios en la función financiera.

Nos podemos encontrar con dos casos: Reestructuración de un negocio y Reestructuración de la cartera de negocios. Una vez finalizado el plan de reestructuración, la empresa debe plantearse la definición de su proyecto de empresa, sus sistemas de dirección y la estructura organizativa.

Estrategias según la Dirección del Desarrollo Empresarial

Mantenimiento

Persigue la supervivencia de la empresa, minimizando los riesgos y procurando mantener la actual posición competitiva. El entorno de competidores siempre toma iniciativas.

Crecimiento Interno (Orgánico)

La más comúnmente utilizada, suele ser casi siempre en su ámbito de mercado, utilizando medios propios de producción y/o distribución. Suele implicar un incremento de la capacidad productiva, lo que supone un incremento de los recursos financieros necesarios y también un mayor consumo de servicios directivos.

Crecimiento Externo (Inorgánico)

Se produce como consecuencia del control, total o parcial, de una o más empresas ajenas en funcionamiento. Trae las mismas implicaciones que el crecimiento interno, presentando ventajas adicionales como la aceleración del ritmo de crecimiento y la reducción relativa de los costes, siempre que la compra realizada sea eficaz. El periodo de maduración de los negocios es más reducido.

Modalidades de Crecimiento Externo

• Integración de sociedades (con pérdida de personalidad jurídica): Absorción simple, fusión pura y fusión con aportación parcial de los activos.
• Participación en sociedades (sin pérdida de la personalidad jurídica): Control absoluto, mayoritario y minoritario.

Ajuste

Se produce cuando la empresa tiene que hacer frente a: un importante descenso de la demanda, una situación financiera crítica o aprovechar la capacidad existente ya que las ventas no han alcanzado las cifras previstas. El proceso es habitualmente simultáneo, ya que se suelen combinar acciones a corto plazo de reducción de la capacidad sobrante con acciones de rentabilización de la capacidad existente.

Alianzas o Cooperación Empresarial

Las alianzas empresariales son una fórmula intermedia entre el crecimiento interno y externo.

Características básicas de un acuerdo de cooperación:

• No existe una relación de subordinación entre las empresas que cooperan.
• Coordinación de acciones futuras.
• Pérdida de cierta autonomía organizativa.
• Se difuminan los límites de la organización.
• Independencia.
• Consecución de un objetivo común.

Tipos de acuerdos:

• Acuerdos contractuales: Contratos de larga duración, franquicia, licencia, subcontratación, consorcios.
• Acuerdos accionariales: Empresa conjunta o Joint Venture, participaciones minoritarias/mayoritarias.

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