Las Metáforas Organizacionales de Morgan

El objetivo de Morgan es entender y analizar en profundidad a las organizaciones, teniendo en cuenta diferentes perspectivas, imágenes, **metáforas**, teorías o interpretaciones de la realidad organizativa. Las **metáforas** nos llevan a ver las organizaciones de un modo parcial y simple, resaltando únicamente ciertos aspectos, pero son complejas.

Las Organizaciones como Máquinas

Instrumentos **burocráticos** para alcanzar los resultados deseados por los propietarios y el equipo directivo. El método de trabajo es **mecánico** y repetitivo. Diseño de puestos para obtener resultados eficientes. Limita la **espontaneidad y creatividad** de los empleados.

Las Organizaciones como Organismos Vivos

Analizar las organizaciones como si fueran **seres vivos**, centrándose en el estudio de sus **necesidades y su relación con el medio**. Comprender cómo las organizaciones nacen, crecen, se desarrollan, envejecen y mueren. Estudiar las relaciones entre empresas y modelos evolutivos.

Las Organizaciones como Cerebros

Centran su interés en la importancia de la **información**, los **procesos de aprendizaje**, la **creatividad** y la **inteligencia**.

Las Organizaciones como Culturas

Diseñadas con respecto a las **normas, valores, rituales y tradiciones**. Proporcionan un significado compartido que sostiene y guía la vida de la organización.

Tipologías de Sistemas Organizacionales

Sistemas Racionales (SR)

Colectividades orientadas a la consecución de **objetivos relativamente específicos** y que presentan unas **estructuras sociales muy formalizadas**.

Sistemas Naturales (SN)

Colectividades cuyos miembros comparten un **interés común por la supervivencia del sistema** y que se embarcan en **acciones colectivas, informalmente estructuradas**, para asegurar sus fines.

Sistemas Abiertos (SA)

Sistemas de **actividades interdependientes** de sus miembros; los sistemas están **inmersos en los entornos** en los que operan, dependiendo de continuos **intercambios con el exterior** de la empresa.

Sistemas Cerrados (SC)

Sistemas de **actividades independientes** de lo que les rodea, **aislados del entorno**.

Enfoques Clásicos de la Administración (SRC)

La Administración Científica

Objetivo: incrementar la **productividad** de la empresa mediante el aumento de la **eficiencia operativa** y la **racionalización** de la actividad empresarial. Posibilidad de analizar las tareas realizadas por los trabajadores de forma individual, para descubrir procedimientos eficientes. Contribuciones: **estudio de métodos y tiempos**, **división del trabajo** y **especialización**.

Escuela del Proceso Administrativo

Propone **racionalizar, organizar y dirigir** la empresa mediante un proceso de arriba-abajo, proponiendo seis funciones básicas (técnica, comercial, financiera, seguridad, contable y directiva). Principios universales de la actividad directiva.

El Modelo Burocrático

La burocracia significa el avance de las organizaciones hacia la **racionalidad**. El modelo burocrático es **más estable y predecible**. Especialmente aplicable a entidades grandes y complejas, apoyándose en el empleo de la **autoridad**.

Enfoques Humanistas y de Sistemas Sociales (SNC)

La Escuela de las Relaciones Humanas

Importancia de los **factores psicológicos y sociales** en la determinación del **comportamiento humano** y de la **productividad**. Importancia del **grupo social** y de las **relaciones informales** que afectan a los trabajadores. Se aprecia la existencia de divergencias entre los **intereses y objetivos del trabajador y de la empresa**. El **factor psicosociológico** es más importante que los factores ambientales. **Liderazgo** y **motivación**.

La Escuela de los Sistemas Sociales Cooperativos

Las organizaciones son **sistemas de cooperación** que integran las **contribuciones de sus participantes individuales**. La persistencia de la cooperación depende de la **satisfacción** que obtienen los individuos por la misma, por lo que deben ser motivados por **incentivos**. Los esfuerzos deben ser canalizados hacia un **objetivo común**.

Enfoques de Sistemas Abiertos y Contingencia (SRA)

Teoría General de Sistemas

Un sistema es un **conjunto de elementos relacionados entre sí** para la consecución de un **fin unitario**. La empresa es un sistema: **el todo es mayor que la suma de las partes**. La organización está compuesta por **subsistemas**. La organización es un **sistema abierto**, inmerso en un entorno. La empresa recibe del entorno un flujo continuo de **inputs** y devuelve **outputs**.

Enfoque Contingente

Aspira a determinar y comprender cómo funciona una entidad bajo determinadas condiciones o contingencias para establecer los diseños estructurales y acciones directivas más adecuados. No existe una forma **óptima y universal** de organizar la empresa. La organización eficiente es la que busca la **congruencia** entre su nivel **psicosocial**, **estructura** y **procesos internos** y el **entorno**. Analiza cuál es la **estructura organizativa** apropiada para los distintos grados de **dinamismo del entorno**.

Enfoques Evolutivos y de Aprendizaje (SNA)

La Ecología de las Poblaciones

Se centran en los **procesos de selección del entorno**, que explican las diferentes **tasas de nacimiento y muerte** de las organizaciones. Objetivo de estudio: las **poblaciones u organizaciones con formas similares**. Los actores ambientales seleccionan aquellas **características organizacionales** que mejor se ajustan al **ambiente**.

Enfoque del Aprendizaje

Las organizaciones aprenden a través de la **codificación** de situaciones pasadas en **rutinas** que guían sus **comportamientos**. Son mantenidas las rutinas con resultados positivos. **Aprendizaje incremental** y **aprendizaje radical**. Los **procesos de decisión** son considerados más importantes que los objetivos e incluso que los resultados de las decisiones.

Tipos de Decisiones

Las **decisiones** son la selección concienzuda de una línea de acción de entre las alternativas disponibles, teniendo en cuenta la disposición de recursos limitados y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.

Según el Método

Decisiones Programables

Son aquellas que se dan en problemas **rutinarios o estructurados**, suelen existir **precedentes**, son **repetitivas**, y existe un **procedimiento definido** para manejarlas.

Decisiones No Programables

Son las que se dan en situaciones **no estructuradas**, **nuevas**, **mal definidas** y de naturaleza **no recurrente**, no existe método para su manejo.

Según la Posición Jerárquica

Decisiones Estratégicas

Son las que se toman para **relacionar la empresa con su entorno**. Son decisiones de **gran trascendencia**. Suelen ser a **largo plazo** y tienen un carácter **no repetitivo**. Afectan a **toda la organización**.

Decisiones Tácticas

Son las que se toman en el **nivel intermedio** de la empresa por parte de los **directores de departamento**. Pueden ser **repetitivas** y pueden tener lugar en un **plazo no muy largo** en el tiempo. Afectan a las **áreas funcionales**.

Decisiones Operativas

Son las que se toman en el **nivel más bajo** de los directivos de la empresa. Son **repetitivas** por lo que la **información necesaria es fácilmente disponible**. Los **errores se pueden corregir fácilmente** ya que su grado de manifestación es a **corto plazo**. Afectan a las **unidades operativas**.

El Proceso de la Toma de Decisiones

1. Inteligencia

   Se trata de **identificar y comprender el problema**, sin dudas, evitando cometer errores en la decisión.

2. Diseño

   Se trata de **elaborar las distintas alternativas** capaces de solucionar el problema. Requiere averiguar la **viabilidad y valorar las consecuencias** de cada alternativa.

3. Elección

   Se trata de **elegir la alternativa** que mejor contribuya a obtener el objetivo perseguido. Requiere especificar el **criterio de elección**.

4. Revisión

   Se trata de **vigilar y controlar la ejecución** de la decisión, planteando las **correcciones** que sean necesarias.

Enfoques del Proceso de Toma de Decisiones

Enfoque Racional

La decisión racional consiste en elegir la **mejor alternativa**. El comportamiento racional implica la existencia de **información perfecta** y una **capacidad de análisis no limitada**.

Enfoque del Comportamiento Satisfactorio

No existe información perfecta y la **racionalidad del ser humano es limitada**. Frente al decisor que actúa maximizando, se habla de **comportamiento satisfactorio**. El comportamiento satisfactorio lleva a elegir una alternativa **satisfactoria** o la mejor entre las conocidas.

Enfoque del Paradigma Político

El proceso de decisión es **pluralista**. Por tanto, es preciso un proceso de **negociación** y **persuasión** para tomar decisiones.

Principios del Diseño Organizativo

Son las **variables internas** de la empresa. Estos principios organizativos diseñan la estructura bajo tres perspectivas diferentes.

Diseño Vertical

Atiende a la idea de **autoridad** y **jerarquía**, es decir, los distintos **niveles ordenados**. El número de estos niveles va a depender del tamaño de la empresa y de las características de los negocios a los que se dedique la empresa.

Principios Básicos:

• Autoridad: poder legal o **legítimo** que da derecho a mandar sobre otros miembros de la organización.
• Jerarquía: organización de diferentes niveles ordenados donde se desarrolla el principio de autoridad y permite el **control eficiente** de los flujos de trabajo.

Principios Derivados:

• Unidad de dirección: es la existencia en la empresa de una dirección única que es la que define los objetivos de la empresa.
• Unidad de mando: cada trabajador únicamente depende de un jefe.
• Ángulo de autoridad (Tramo de control): medidas que expresan el número de personas que pueden depender de un jefe para que este pueda realizar un control eficiente de sus actividades.
• Delegación: en el caso de que exista una **acumulación de autoridad** en una determinada persona, esta puede **asignar autoridad y responsabilidad** en otra para realizar una actividad concreta.
• Descentralización: **distribuir autoridad** a otros **niveles de la jerarquía** y **tomar decisiones**.

Diseño Horizontal

Va a establecerse según la mayor o menor **división del trabajo** que exista en una empresa.

Principios Básicos:

• División del trabajo: **reparto de tareas** en que se puede descomponer una actividad o función entre los miembros que la integran.
• Especialización: asignar una **tarea específica** a cada persona para que se haga experto en ella y la realice con mayor **destreza**.

Principios Derivados:

• Funcionalización: especialización de los elementos para conseguir los objetivos.
• Departamentalización: consiste en **agrupar tareas homogéneas** en **unidades o departamentos**, los cuales se **coordinan desde una misma unidad de mando**.
• Divisionalización: es una forma de agrupar las tareas en unidades que se llaman divisiones, son **unidades autónomas** con **objetivos propios** y **poder de decisión**.
• Coordinación: es básica para el desarrollo de las actividades de la organización. Se ordenan las actividades en un mismo nivel jerárquico o distintos relacionados. **Normalización** y **automatización**.

Diseño de Equilibrio Interno

Trata de evitar las distancias que pueden surgir en los diseños anteriores, mediante **motivación** y la **participación** de las personas en esa empresa.

Principios Básicos:

• Motivación: actitud que se refiere a **aspiraciones** que justifican determinados **esfuerzos**.
• Participación: **grado de contribución y compromiso** en las tareas y en las decisiones.

Principios Derivados:

• Información: **flujo de datos** básicos para poder tomar decisiones.
• Comunicación: **relaciones entre los miembros** de la organización.
• Dirección por objetivos: es la **orientación de las personas** hacia la consecución de unos **objetivos o metas** que serán conocidos y discutidos previamente por las personas que tienen que conseguirlos.
• Trabajo en equipo: es una forma de **fomentar y motivar** a las personas para desarrollar tareas y tomar decisiones mediante **actuaciones en grupo**.

El Organigrama

Son **representaciones gráficas** de la **estructura formal** de una organización, que muestran las **interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad** dentro de ella.

Funciones:

• Constituyen una **fuente de información**.
• Indican la **relación de jerarquía** que guardan entre sí los principales órganos que integran una empresa.
• Facilitan al personal el **conocimiento de su ubicación y relaciones** dentro de la organización.
• Ayudan a descubrir posibles **dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia** y de niveles y **tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control**.

Tipos de Relaciones Organizacionales

Las relaciones son los **lazos o conexiones** que unen los diferentes elementos de una organización.

Relaciones Jerárquicas

Entre el **jefe y sus subordinados**.

Relaciones Consultivas

Entre dos personas que **no poseen autoridad** una sobre la otra.

Relaciones Funcionales

Las que median entre un puesto de trabajo y otro que no depende jerárquicamente de él, pero sobre el que el primero tiene **autoridad de decisión limitada** al ámbito de la propia función.

Relaciones Auxiliares

Entre la persona o unidad que ejecuta los **trabajos de rutina especializados** y la persona o unidad que los requiere.

Relaciones Laterales

**Contactos que se establecen fuera de las relaciones mencionadas**.

La Departamentalización

Es la **división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas**, con base en su similitud, con el fin de cumplir los objetivos de la organización. Asigna las actividades a administradores con autoridad para supervisarlas y se establece una **coordinación vertical y horizontal**.

Tipos de Departamentalización

Departamentalización por Funciones

Ventajas:

• Es un reflejo de las funciones.
• Sigue el principio de la **especialización ocupacional**.
• Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.
• Simplifica el entrenamiento.
• Es un medio para el **estricto control en los niveles altos**.

Desventajas:

• La responsabilidad por la **obtención de utilidades** está solo en los niveles más altos.
• **Sobreespecialización** y limitación de los puntos de vista del personal clave.
• Limita el desarrollo del gerente general.
• Reduce la **coordinación entre funciones**.
• Hace del crecimiento de la compañía un sistema complejo.

Departamentalización Geográfica

Ventajas:

• Coloca la responsabilidad a un nivel más bajo.
• Hace hincapié en los **problemas y mercados locales**.
• Mejora la **coordinación en una región**.
• Obtiene ventajas de las **economías de las operaciones locales**.
• Mejor comunicación personal con intereses locales.
• Proporciona un buen campo cuantificable para el entrenamiento de administradores generales.

Desventajas:

• Requiere más personas con **capacidad administrativa general**.
• Tiende a dificultar el **mantenimiento económico de los servicios centrales**.
• Aumenta el problema de más control a nivel de administración.

Departamentalización por Procesos

Ventajas:

• Logra ventaja **económica**.
• Usa **tecnología especializada**.
• Utiliza **habilidades especiales**.
• Simplifica la **capacitación**.

Desventajas:

• Es difícil la **coordinación de los departamentos**.
• La responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección.
• Es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales.

Departamentalización por Producto

Ventajas:

• Concentra los esfuerzos y la atención en la **línea de productos**.
• Impone responsabilidad por las **utilidades a nivel de división**.
• Ofrece un medio cuantificado para el entrenamiento de gerentes generales.
• Permite el crecimiento y la **diversificación de productos y servicios**.

Desventajas:

• Requiere más personas con **habilidades administrativas generales**.
• Tiende a dificultar el **mantenimiento económico de los servicios centrales**.
• Dificulta el control al más alto nivel.

Departamentalización por Clientes

Ventajas:

• **Estimula la concentración en las necesidades de nuestros clientes**.
• Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo.
• Ayuda a desarrollar habilidades en el **área de clientes**.

Desventajas:

• Difícil **coordinación de operaciones** entre demandas competitivas de los clientes.
• Requiere **administradores y staff expertos** en problemas de los clientes.
• Los grupos de clientes pueden no estar definidos para su tratamiento.

Departamentalización por Canales de Comercialización

Ventajas:

• Permite concentrarse en mercados y canales de comercialización en cada área.
• Desarrolla oportunidades para actividades de comercialización más eficientes.

Desventajas:

• **Pérdida de concentración** en el crecimiento del producto y las utilidades.
• Problemas para entrenar a las personas para que piensen en términos de mercado más que de productos.
• Problemas para asignar productos y **coste de manufactura** cuando el mismo producto se comercializa a través de dos o más divisiones y se fabrica en una.
• Problemas para lograr la **coordinación entre investigación de productos, ingeniería y producción** en una **comercialización divisional**.

Estructura Divisional

Caracterizada por la creación de **unidades básicas semiautónomas**, llamadas divisiones, que se organizan alrededor de **productos, mercados, tecnologías**, etc. Las divisiones gozan de **gran autonomía** para definir su **estrategia y tomar decisiones operativas**. Relaciones entre divisiones y sede central limitadas a **asignación de recursos** y **retorno de inversión** correspondiente.

Ventajas:

• Permite **descentralizar y delegar responsabilidades**.
• Da lugar a una **organización flexible**.
• Descarga de trabajo para la dirección general.

Desventajas:

• **Duplicación de tareas y recursos**.
• Impide **economías de escala**.
• Riesgo de **comportamiento oportunista** entre directivos de división y sede central corporativa.

Estructura Matricial

Caracterizada por la **ruptura del principio de unidad de mando**, ya que ahora los miembros de la organización pueden **depender jerárquicamente de dos o más departamentos**. Para que funcione, los miembros deben gozar de un **elevado grado de autonomía** y poder acudir a la dirección general.

Ventajas:

• **Capacidad para afrontar entornos complejos, inciertos y cambiantes**.
• Genera espacios que facilitan el **intercambio de ideas**.
• Facilita el desarrollo de una **cultura de consenso y aprendizaje mutuo**.

Desventajas:

• **Extremadamente compleja**.
• **Multiplica probabilidades de conflictos**.
• Se necesita una **cultura matricial**.

Estructura Adhocrática

No tiene una **estructura definida**, ya que con su diseño pueden adoptar **diferentes formas** según sean las **necesidades de respuesta** a las tareas y objetivos a desarrollar. **Poco formalismo, descentralización y gran flexibilidad y sensibilidad**, se trata de una estructura **enormemente flexible** que exige a sus miembros una **completa adaptación a las condiciones del entorno** en el que actúan. **Énfasis en el trabajo en equipo**, gracias a la **motivación, participación y comunicación** entre sus miembros.

Ventajas:

• **Capacidad para responder con velocidad al cambio y la innovación** y para facilitar la **coordinación de diversos especialistas**.
• No hay una gran jerarquía establecida.

Desventajas:

• Los **conflictos** forman parte de la estructura.
• Hay **ambigüedad en cuanto a la autoridad y las responsabilidades**.
• Las actividades no se pueden departamentalizar.

Organización Federal

Caracterizada por una **pequeña organización central** que proporciona **liderazgo y planificación global** a la red, así como un determinado **número de empresas subsidiarias y afiliadas** que se **especializan en actividades o productos concretos**.

Nuevas Estructuras Organizativas

La **característica fundamental** de las nuevas estructuras organizativas es la **búsqueda de flexibilidad**. Responder de forma **ágil y eficaz** a los **cambios que configuran el ambiente organizativo**.

Tipos:

• Organización virtual: una **pequeña organización central** que **contrata externamente sus funciones principales** para la mayoría de los negocios.
• Organización basada en equipos: **uso de los equipos** como **instrumento central para coordinar** las estructuras de trabajo.
• Organización sin fronteras: organización que busca **eliminar la cadena de mando**, tiene **tramos de control limitados** y **reemplaza los departamentos por equipos de trabajo**.

Comportamiento Organizativo (CO)

Consiste en el **estudio y la aplicación de conocimientos** relativos a la **manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones**. Se centra en las organizaciones. El objetivo formal de este campo es **comprender, explicar, predecir y modificar** el **comportamiento humano** dentro de las organizaciones. Se centra en los **comportamientos observables**, se centra en las personas. Implica el análisis de la forma de comportarse, tanto de las **personas individuales** como el de los **grupos de personas**, y el de las propias **organizaciones en su conjunto**. Al centrarse en individuos, lo hace fijándose tanto en los **comportamientos externos**, como en los **estados internos** de las personas.

Supuestos Esenciales del Comportamiento Organizativo

En cuanto a la Naturaleza de las Personas:

• Aunque todos tenemos mucho en común, **no hay dos personas iguales**, por lo que no se pueden tratar del mismo modo.
• Cada persona tiene un **conjunto de capacidades**.
• La **vida privada no se puede separar de la laboral**.
• Las personas tienen **necesidades y deseos**, por lo que pueden ser **motivadas**.
• Las personas tienen **dignidad**.

En cuanto a la Naturaleza de las Organizaciones:

• Las organizaciones están basadas en el **interés común**: son **sistemas sociales, dinámicos y abiertos**.
• Sistemas: todas sus partes son **interdependientes**.
• Sociales: están formados por **personas**.
• Dinámicos: las partes cambian **constantemente**.
• Abiertos: reciben influencias e influyen en su entorno.
• Existe un **interés común**, no solo entre las personas de la organización, sino también entre el conjunto y **cada una de las personas** que lo forman. Las personas aspiran a conseguir sus **propios fines** a través de la organización y estas a su vez **necesitan a las personas para lograr sus objetivos**.

Consideración Integral de la Organización

El CO estudia a la organización como un **todo global**. **Enfoque integrador**: bajo una **perspectiva general** en la que las relaciones entre personas y la organización se interpretan en función de la **persona completa**, del **grupo total**, de la **organización global** y del **sistema social como un todo**.

Aplicación Práctica de los Principios del Comportamiento Organizativo

Para desarrollar las **capacidades directivas** y aprender el modo de ponerlas en práctica, es importante llegar a comprender el **proceso de toma de decisiones**. Este proceso tiene cuatro etapas:

1. Diagnóstico

   Proceso en el que los directivos **reúnen información** sobre la situación problemática y tratan de resumirla en una **definición del problema**. Al realizar el diagnóstico, el directivo debe asumir a menudo la responsabilidad de **analizar los síntomas individuales** y aprender de la forma en la que estos encajan entre sí para dar con el **problema principal**.

2. Solución

   Proceso de **identificación de las formas de resolver** el problema identificado durante la fase de diagnóstico. Los directivos efectivos consideran **diversas alternativas razonables** antes de elegir una.

3. Acción

   Consiste en **poner en marcha la solución elegida**. Los directivos deben establecer en primer lugar el **plan de actividades específicas** que consideren necesarias para resolver el problema y a continuación **supervisar la implantación** de esas actividades.

4. Evaluación

   Proceso por el que se **determina si las acciones emprendidas para solucionar el problema han tenido el efecto pretendido**. Los directivos deben **identificar por adelantado los indicadores** que utilizarán para medir el resultado.

Cultura Organizacional

El **conjunto de creencias, esperanzas, valores, normas y costumbres** que influyen en la forma en que las personas y los grupos se **interrelacionan y cooperan** para conseguir los **objetivos de la organización**.

Funciones:

• Ofrece un **sentido de unidad** en la organización.
• Suscita sentimientos de **compromiso colectivo**.
• Promueve la **cohesión** de la organización.
• La **cohesión** promueve la **estabilidad** de la organización.
• Fomenta la **comprensión del funcionamiento** de la organización por parte de sus miembros.

La Socialización Organizacional

Es el **proceso por el cual las organizaciones introducen a los nuevos empleados en la cultura** de la organización. Hay una **transmisión de valores, premisas y actitudes** de los empleados veteranos a los nuevos.

Etapas de la Socialización

Socialización Anticipada

Todas las **actividades que emprende el individuo antes de entrar** en la organización o asumir un puesto diferente. La finalidad consiste en **adquirir información** sobre la nueva organización o puesto. Normalmente los individuos se interesan en saber lo **más posible** acerca de lo que significa trabajar en esa organización y saber si son **capaces y competentes**.

Adaptación

Ocurre **después de incorporarse** como un nuevo miembro de la organización. En esta etapa el individuo **ve la organización y el puesto donde trabaja, como realmente son**. Busca **participar activamente** en la organización y ser **competente en el puesto**. Es el **periodo más estresante** debido a las **incertidumbres** inherentes a la nueva y distinta situación laboral. Comprende 4 actividades:

• **Establecer nuevas relaciones interpersonales**.
• **Aprender las labores** que se requieren para el puesto.
• **Establecer su función** dentro de la organización y en los grupos formales e informales importantes relacionados con ese puesto.
• **Evaluar su progreso** para satisfacer las exigencias del puesto y la función.

Gestión de la Función

Esta es la etapa **más conflictiva**. En concreto, uno de los conflictos se da entre el trabajo del individuo y su vida personal. Los que no pueden resolver este **conflicto** suelen **abandonar la organización** o pasan a **desempeñar otro cargo de menos responsabilidad**.

Conceptos Clave del Comportamiento Individual

• Capacidad: **talento para realizar una tarea**.
• Habilidad: **talento aprendido** que se adquiere.
• Personalidad: **conjunto estable de sentimientos y comportamientos** que se formaron de manera **significativa** por medio de factores **genéticos y ambientales**.
• Percepción: **proceso cognoscitivo** por el cual un individuo **selecciona, organiza y da significado a estímulos** del entorno.
• Actitudes: **sentimientos y creencias** que determinan la forma en que los empleados **perciben su entorno**, se **comprometen con objetivos** y los llevan a cabo.

Las Cinco Grandes Dimensiones de la Personalidad

• Extraversión: ser **sociable, gregario, comunicativo y activo**.
• Estabilidad Emocional: **seguro, tranquilo y relajado**.
• Agradabilidad: ser **cortés, comprensivo, tolerante, confiado y bondadoso**.
• Escrupulosidad: **confiables, organizados, concienzudos y responsables**.
• Apertura a la Experiencia: **curiosos, con amplitud de criterio, creativos e inteligentes**.

Naturaleza de las Actitudes del Empleado

**Sentimientos y creencias** que determinan la forma en que los empleados **perciben su entorno** y se **comprometen con los objetivos**.

• **Satisfacción en el trabajo**.
• **Involucramiento con el puesto**.
• **Compromiso con la organización**.
• **Estados de ánimo**.

Efectos de las Actitudes de los Empleados

Las actitudes pueden **predecir razonablemente las conductas**. Las actitudes laborales positivas ayudan a predecir **conductas constructivas**, actitudes negativas ayudan a predecir **conductas indeseables**.

Consecuencias de la satisfacción e insatisfacción:

• **Desempeño del empleado**.
• **Rotación de personal**.
• **Absentismo y retardos**.
• **Robos**.
• **Violencia**.

Modificación de las Actitudes

La dirección posee formas de cambiar la actitud de los empleados en una dirección favorable:

• **Sistema de recompensas ligado al desempeño**.
• **Establecer retos** que los empleados puedan alcanzar.
• **Definir con claridad las expectativas**.
• **Abstenerse de atacar la actitud** del empleado.
• **Suministrar retroalimentación**.
• **Mostrar interés por las opiniones** del empleado.
• **Participación en la toma de decisiones**.
• **Mostrar aprecio por el esfuerzo**.
• **Relación recíproca entre conducta y actitud**.

Conflicto en las Organizaciones

Proceso interpersonal que surge de **desacuerdos sobre las metas por lograr o los métodos que se usarán para lograr esas metas**.

Niveles de Conflicto

• Conflicto intrapersonal: conflicto interior de un individuo como resultado de los **roles en la competencia** que ha adquirido.
• Conflicto interpersonal: las personas tienen la necesidad de **proteger su autoimagen y autoestima** del daño que pueden ocasionarle otros.
• Conflicto intergrupal: los conflictos surgen por causas tales como **puntos de vista distintos, lealtad al grupo y la competencia por recursos**.

Fuentes de Conflicto

El conflicto interpersonal surge de:

• **Cambio organizacional**: personas sostienen puntos de vista diferentes sobre la dirección que se tomará.
• Diferentes **conjuntos de valores**.
• Amenazas al **estatus**.
• **Percepciones contrastantes**.
• **Falta de confianza**.
• **Choques de personalidad**.
• **Descortesía**.

Efectos del Conflicto

El conflicto es casi inevitable y se debe tratar de encontrar el modo de que produzca **resultados constructivos**.

Beneficios:

• Personas que se sienten **estimuladas a buscar mejores enfoques**, ser **más creativas** y **experimentar nuevas ideas**.
• Se pueden **controlar y resolver los conflictos** que aparezcan.
• Una vez resuelto el conflicto, **mayor compromiso**.

Desventajas:

• La **cooperación y el trabajo en equipo se deterioran**.
• La **desconfianza crece** entre el personal que necesita coordinar.
• El **nivel de motivación de algunos empleados se reduce**.

Motivación

La motivación son aquellos **procesos psicológicos** que causan la **estimulación y el desarrollo de acciones voluntarias** para **lograr unos objetivos**.

Teoría del Refuerzo

Los **estímulos** anuncian que mediante un cierto **comportamiento** se obtendrán determinadas **consecuencias**. Hay cuatro **técnicas de modificación del comportamiento**:

• Los **refuerzos positivos y negativos** están destinados a **acrecentar la frecuencia** con que se produce el **comportamiento considerado útil** por quien aplica las técnicas.
• La **extinción y el castigo** son técnicas destinadas a **reducir la frecuencia** con que se produce un **comportamiento considerado inútil o nefasto**.

Aunque el castigo es una técnica utilizada, acarrea numerosos problemas.

Jerarquía de Necesidades de Maslow

1. **Autorrealización**.
2. **Estima**.
3. **Afiliación**.
4. **Seguridad**.
5. **Fisiológicas**.

Teoría de los Dos Factores de Herzberg

Factores de Motivación

Son los que **realmente motivan** y están **relacionados con el trabajo**. Son **elementos intrínsecos al trabajo**. Ejemplos: **logros, responsabilidad, autorrealización**. Si estos factores son positivos, **generarán satisfacción** y si no se dan, no generan satisfacción.

Factores Higiénicos o de Mantenimiento

Son factores **relacionados con el entorno del trabajo**. Son **elementos extrínsecos a la tarea en sí**. Ejemplos: **retribución, normas de procedimiento, relaciones con el superior**. De mantener estos factores un sentido positivo, **evitan el descontento**, y en un sentido negativo, **generan insatisfacción**.

Teorías de la Motivación de McClelland

Necesidad de Poder

Sienten gran **preocupación por ejercer influencia y control**, deseo de **influir, enseñar y animar** a los demás. Por lo general, estas personas buscan **puestos de liderazgo**.

Necesidad de Afiliación

Obtienen **satisfacciones al sentirse queridas o que se les necesita**. Prefieren pasar más tiempo manteniendo **relaciones sociales** y **uniéndose al grupo**. Se dice que no son directivos **más eficientes**, debido a que les cuesta tomar decisiones difíciles que afectan a los demás.

Necesidad de Logro

Tienen un **intenso deseo de alcanzar el éxito** y un **temor igualmente intenso al fracaso**. Tienen preferencia por trabajar en **tareas de dificultad moderada**, por temor a fracasar.

Etiquetas: comportamiento empresarial, estructuras organizativas, Gestión Organizacional, Motivacion laboral, teorías de la organización, Toma de decisiones