Funciones Esenciales de la Administración según Fayol y Habilidades Gerenciales Clave

Henri Fayol postuló que todos los administradores desempeñan cinco funciones administrativas: planificación, organización, dirección, coordinación y control. En la actualidad, estas funciones se han condensado en cuatro:

1. Planificación: Incluye la definición de metas, el establecimiento de estrategias para su logro y el desarrollo de planes para integrar y coordinar actividades.
2. Organización: Determinar qué tareas han de realizarse, quién las va a hacer, cómo se van a agrupar, quién debe reportar a quién y dónde se tomarán las decisiones.
3. Liderazgo y Dirección: Incluye la motivación de subordinados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos.
4. Control: Seguimiento de las actividades para asegurarse de que se realicen de acuerdo con lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.

Habilidades Administrativas según Robert Katz

Robert Katz ha identificado tres grupos de habilidades administrativas esenciales para los gerentes:

1. Habilidades Técnicas: Constituyen la capacidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia en un campo específico.
2. Habilidades Humanas: La capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarlas, tanto individualmente como en grupos.
3. Habilidades Conceptuales: Los administradores deben tener la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas, viendo la organización como un todo.

Los Diez Roles Gerenciales de Henry Mintzberg

Henry Mintzberg concluyó que los administradores desempeñan 10 roles o conjuntos de comportamientos diferentes y altamente interrelacionados. Estos roles se pueden agrupar en tres categorías:

1. Roles Interpersonales: Deberes de naturaleza protocolaria y de relación.
   • Representación: Tareas rutinarias de índole legal o social.
   • Líder: Motivar y dirigir a los subordinados.
   • Enlace: Mantener una red de contactos externos que proporciona información.
2. Roles Informativos: Recibir y seleccionar información tanto interna como externa.
   • Vigilancia: Recibir una amplia variedad de información, sirviendo como centro neurálgico de la información interna y externa de la empresa.
   • Difusor: Transmitir información relevante a los miembros de la organización.
   • Portavoz: Representar a la organización frente al exterior.
3. Roles de Decisión: Papeles centrados en la toma de decisiones.
   • Emprendedor: Buscar oportunidades en la empresa y en su entorno, e iniciar proyectos para generar un cambio.
   • Moderador/Resolución de Conflictos: Gestionar y resolver disputas dentro de la organización.
   • Asignador de Recursos: Tomar o aprobar decisiones organizacionales importantes sobre la distribución de recursos.
   • Negociador: Representar a la organización en negociaciones importantes.

Mecanismos de Coordinación Organizacional

Existen 5 mecanismos de coordinación que explican las formas en las que las organizaciones coordinan su trabajo. Estos deben considerarse como los elementos fundamentales de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a la organización:

1. Adaptación mutua
2. Supervisión directa
3. Normalización de los procesos de trabajo
4. Normalización de los resultados de trabajo
5. Normalización de las habilidades del trabajador
6. Normalización de la ideología/cultura (adición posterior)

Adaptación Mutua

Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. El control del trabajo corre a cargo de quienes lo realizan. De manera paradójica, se recurre a este mecanismo tanto en las organizaciones más sencillas como en las más complicadas, al tratarse del mecanismo de coordinación que mejor funciona en circunstancias extremadamente difíciles.

Supervisión Directa

Este mecanismo consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones. Es adecuado cuando la empresa crece y es necesario un mayor control.

Normalización de los Procesos de Trabajo

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado y programado.

Normalización de los Resultados

Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como puede darse con las dimensiones del producto o del rendimiento. Otorga libertad al trabajador para alcanzar los resultados.

Normalización de las Habilidades

Ocurre cuando se especifica el tipo de preparación o la capacitación requerida para el desempeño de un puesto.

Normalización de la Ideología/Cultura

Se trata de conseguir que todos los miembros compartan unas mismas creencias y valores, fomentando la cohesión y la alineación.

Las Partes Fundamentales de la Organización (Modelo de Mintzberg)

Núcleo de Operaciones

Son aquellos miembros de la empresa que realizan el trabajo básico, es decir, la producción de productos y servicios. Sus cuatro funciones básicas son:

• Asegurar los inputs para la producción.
• Transformación de los inputs en outputs.
• Distribución de los outputs.
• Proporcionar apoyo directo a las funciones anteriores.

Ápice Estratégico

Abarca a todas las personas encargadas de la responsabilidad general de la organización. Se ocupa de que la empresa cumpla efectivamente con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas (accionistas, sindicatos, gobierno, etc.). Sus tres funciones principales son:

• Supervisión directa.
• Relaciones con el entorno.
• Desarrollo de la estrategia de la empresa.

Línea Media

El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos superiores hasta los supervisores de primera línea, que ejercen un control directo. Desempeña muchos de los roles del director general, destacándose por ser:

• La cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros.
• Desarrollar una red de contactos de enlace.
• Asignar recursos dentro de su unidad.
• Negociar con personas de fuera.

Tecnoestructura

Encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando y normalizando el trabajo ajeno. Estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones: puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo cambien o que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan directamente en él. En definitiva, los analistas sirven para afianzar la normalización en la organización. Existen tres tipos de analistas de control:

• Analistas de estudios de trabajo que normalizan los procesos.
• Analistas de planificación y control que normalizan los outputs.
• Analistas de personas que normalizan las habilidades.

Staff de Apoyo

Son unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Sirven a las organizaciones prestando un apoyo indirecto a las actividades fundamentales de la empresa (ej. cafetería, seguridad, limpieza).

El Diseño Organizativo: Proceso y Limitaciones

El diseño organizativo es el proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la organización formal con el propósito de facilitar la realización de las tareas o actividades necesarias para la consecución de los objetivos establecidos de una forma eficaz y eficiente (de la Fuente et al.). Es una herramienta básica, aunque no única, de la dirección para conseguir sus objetivos.

El diseño organizativo se caracteriza por ser:

1. Un proceso directivo.
2. Actúa sobre la organización formal a través de los parámetros de diseño.
3. Se desarrolla en un contexto, interno y externo, que condiciona las decisiones directivas (ajuste).
4. Persigue la eficacia y la eficiencia organizativas al estar al servicio de la estrategia elegida para lograr los objetivos.
5. Es un proceso dinámico sometido a permanente evaluación y reajuste.

Es un mecanismo de influencia que permite a la dirección cambiar indirectamente los modelos de comportamiento (cultura, comportamiento, cooperación, etc.) de otra forma inabordables o muy escurridizos. Introduce la racionalidad en la organización (autoridad definida, diferenciación-integración eficiente, comunicación adecuada), facilita el funcionamiento de organizaciones más complejas y ayuda a limitar desfases y solapamientos.

Limitaciones del Diseño Organizativo:

1. Se olvida de los aspectos informales y su influencia decisiva en el comportamiento.
2. Presta poca atención a los problemas de implantación de los nuevos diseños (cambio y desarrollo organizativo).

Cualquier actividad en la que participen varias personas necesita de una cierta organización de las tareas desempeñadas por tales personas, lo que plantea dos problemas fundamentales:

1. La división de un trabajo en sus tareas elementales.
2. La coordinación de las diferentes tareas.

Diseño de Puestos de Trabajo

A. Especialización de Puestos

Especialización Horizontal (Amplitud o Ámbito)

Se refiere a cuántas tareas distintas lleva a cabo un puesto y qué amplitud tiene cada tarea. La especialización por la repetición de las tareas mejora la destreza, ahorra tiempo y facilita introducir innovaciones. Puede llevar a la ampliación de puestos.

• Número de tareas diferentes desarrolladas en el puesto.
• Menor número de tareas diferentes en el puesto implica puestos más especializados en su dimensión horizontal.
• Mayor número de tareas diferentes en el puesto implica puestos menos especializados en su dimensión horizontal.

Especialización Vertical (Profundidad)

Se refiere al grado de control que el ocupante del puesto tiene sobre su propio trabajo.

1. Separa la ejecución de la decisión y el control.
2. Permite el enriquecimiento del puesto de trabajo.

• Libertad de actuación sobre las tareas del puesto.
• Menor libertad en la manera de realizar las tareas del puesto implica puestos más especializados en su dimensión vertical.
• Mayor libertad en la manera de realizar las tareas del puesto implica puestos menos especializados en su dimensión vertical.

Ajuste entre Especialización Horizontal y Vertical

1. Puestos muy especializados horizontalmente también suelen estarlo verticalmente.
2. Puestos poco especializados horizontalmente también suelen estarlo poco verticalmente.
3. Excepción: trabajos profesionales con alta especialización horizontal y baja vertical.

B. Formalización del Comportamiento

Se refiere al grado en que los procedimientos, normas y reglas (formales y escritas) regulan las tareas y actividades. Reduce la variabilidad del comportamiento, logrando predecirlo y controlarlo. Pueden formalizarse los puestos, los procesos y flujos de trabajo o las reglas.

Estructura Mecánica o Burocrática

• Intensa formalización de puestos, procesos y flujos.
• Fuerte jerarquización y centralización.
• Características: rigidez, eficiencia, predictibilidad, estandarización.

Estructura Orgánica

• Ausencia o baja formalización.
• Baja importancia de la jerarquización y descentralización.
• Predominio de normalización de habilidades o adaptación mutua.
• Características: flexibilidad, eficacia, adaptabilidad, importancia de la comunicación informal.

C. Preparación y Adoctrinamiento

Preparación o Formación

• Exigencia de un entrenamiento formal para el puesto.
• Implica la normalización de habilidades.

Adoctrinamiento o Socialización

• Inculcar las normas y valores de la organización, interiorizados como creencias.
• Implica la normalización de reglas e ideología.

Ajuste entre Mecanismos de Normalización

1. Formalización, preparación y adoctrinamiento son mecanismos de normalización sustitutivos.
2. Los profesionales suelen requerir preparación previa.
3. La cultura o normalización de reglas se utiliza cuando ninguno de los otros dos es suficiente para garantizar la coordinación.

Diseño de Superestructuras y Estructuras Primarias

D. Agrupación de Unidades y Estructuras Primarias

Consiste en reunir los puestos en departamentos o unidades organizativas para coordinar, controlar y supervisar los flujos o actividades fragmentados. La agrupación no solo es un medio de coordinación del trabajo, sino que también sirve para establecer el mando:

• Supervisión común entre puestos y unidades.
• Disponer de recursos comunes (no solo el presupuesto, sino también instalaciones, maquinaria, etc.).
• Medidas de rendimiento comunes (ej. unidades vendidas por departamento de ventas).
• Facilitar la adaptación mutua y la coordinación dentro de las unidades. Compartir locales facilita el contacto y la comunicación.

La agrupación de unidades se refiere a cómo se organizan los equipos o departamentos dentro de una empresa y puede basarse en funciones (ventas, finanzas, producción), productos, clientes, ubicación, etc.

Las estructuras primarias son los tipos de organización que una empresa puede adoptar, definiendo cómo fluye la autoridad y la comunicación dentro de la empresa.

Bases de Agrupación de Unidades (Departamentalización)

Agrupación según Mercado o Fines

Las unidades se forman teniendo en cuenta el propósito o el destinatario final.

• Output: Agrupación por producto, servicio o proyecto. Las unidades se forman teniendo en cuenta los productos que fabrican.
• Clientes: Agrupación por tipo de cliente (ej. pólizas individuales o colectivas, pacientes públicos o privados en hospitales).
• Zona Geográfica: Agrupar para una mejor distribución o atención local (ej. planta de Danone para una región específica).

Agrupación por Proceso o según los Medios

Las unidades se forman en función de las actividades o recursos utilizados.

• Función: Agrupación según las funciones típicas de la empresa (ej. marketing, finanzas).
• Proceso de Trabajo: Agrupación por etapas del proceso productivo (ej. distintas unidades para fundición, soldadura, acabado).
• Conocimientos y Habilidades: Agrupación por especialidades (ej. hospital con distintas especialidades médicas).
• Tiempo: Agrupación según el momento en el que se realice el trabajo (ej. trabajo en turnos de noche, mañana, tarde, donde distintas unidades llevan a cabo el mismo trabajo pero en diferentes horarios).

Departamentalización por Producto

Consiste en agrupar en función de productos o líneas de productos, típica en empresas grandes con producción diversificada.

• Ventajas: Especialización y eficiencia, mejora la atención al cliente, facilita el control de resultados de cada línea.
• Inconvenientes: Duplicación de actividades de apoyo y riesgo de desmembramiento de la empresa.

Departamentalización por Clientes

Agrupa en función de los clientes atendidos (ej. banca con segmentos de clientes). Cada departamento es responsable de un tipo de cliente o grupo de clientes.

• Ventajas: Mejor conocimiento de las necesidades de los clientes y mayor rapidez de respuesta.
• Inconvenientes: Subutilización de instalaciones y personal, dificultad para coordinar actividades (especialmente comerciales).

Departamentalización por Área Geográfica

Agrupa en función del lugar donde se realizan las actividades. Común en empresas con actividad dispersa geográficamente, donde cada departamento se especializa en un área geográfica. Su aplicación puede ser selectiva o limitada.

• Ventajas: Solución de problemas en origen, disminución de costes y plazos, proximidad al cliente y mayor velocidad de respuesta.
• Inconvenientes: Duplicación de recursos, problemas de control al estar en territorios dispersos.

Departamentalización por Funciones

Consiste en agrupar según las funciones típicas de la empresa. Es el más utilizado y aparece en casi todas las organizaciones.

• Ventajas: Lógico y probado, fomenta la competencia interna, especialización, eficiencia y control de funciones.
• Inconvenientes: Dificultad para individualizar costes y resultados (en casos de diversificación o dispersión), y posible pérdida de visión global.

Departamentalización por Procesos o Equipos

Agrupa en base a las etapas del proceso productivo (ej. en la automoción). El trabajo se divide en fases, cada una de las cuales se desarrolla por una unidad y avanza hacia el acabado final.

• Ventajas: Alta especialización.
• Inconvenientes: Dificultad de coordinación y aparición de zonas inconexas.

Departamentalización Matricial

Se basa en dos criterios simultáneos de departamentalización, típicamente funcional y por producto. Prima la calidad y el servicio al cliente sobre el volumen.

• Ventajas: Flexibilidad, ideal en entornos inciertos y dinámicos, control de resultados por líneas o negocios, evita la infrautilización de recursos. Ideal para estimular la innovación y creatividad.
• Inconvenientes: Ruptura de la unidad de mando, doble jerarquía, posibilidad de conflictos.

E. Tamaño de las Unidades y Ámbito de Control

Ámbito de Control Amplio (Ej. 5 personas por supervisor, 31 en total en un nivel)

Las estructuras con ámbito de control amplio tienen pocos niveles jerárquicos, y cada uno de ellos tiene grupos de trabajo grandes. Los empleados en estructuras planas sienten menos presión de supervisión y más libertad, lo que requiere más diálogo y consultas.

Ámbito de Control Reducido (Ej. 2 personas por supervisor, 31 en total en varios niveles)

Las estructuras con ámbito de control reducido presentan una larga cadena de autoridad con grupos pequeños en cada nivel jerárquico. El mayor número de niveles puede interrumpir el flujo de información (aunque las decisiones pueden ser más estudiadas). Los directivos tienen más tiempo para tomar decisiones, atienden mejor a las necesidades individuales, pero puede llevar a una supervisión demasiado estricta.

Factores que Influyen en el Tamaño del Ámbito de Control

Factores que Favorecen un Ámbito de Control Amplio:

• Tareas similares dentro de una unidad determinada.
• Necesidad de autonomía y de realización personal de los empleados.
• Reducción de la distorsión del flujo de información ascendente.

Factores que Favorecen un Ámbito de Control Reducido:

• Necesidad de supervisión directa intensiva.
• Necesidad de adaptación mutua en tareas interdependientes.
• Ocupación del directivo en otras tareas.
• Necesidad de acceso frecuente al directivo para consultas y consejos.

La Relación entre Estrategia y Estructura Organizacional

Históricamente, la relación entre estrategia y estructura se entendía de forma determinista, con una visión de la empresa como sistema cerrado, independiente del entorno, con información y racionalidad perfecta. Bajo esta perspectiva, la estrategia elegida determina, racionalmente, la mejor estructura para lograr los objetivos.

Sin embargo, la consideración de las organizaciones como sistemas abiertos, interactuando con su entorno, con información y racionalidad limitada, modera la influencia de la estrategia sobre la estructura.

El Imperativo Estratégico (Galbraith y Kazanjian, 1986)

Postula que “la estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño”. Esta perspectiva critica estudios anteriores (como el de Chandler, que postulaba que la estructura sigue a la estrategia, y Robbins).

Limitaciones del Imperativo Estratégico:

1. Solo se estudian estrategias de crecimiento a nivel corporativo, sin considerar otras estrategias (como la disminución) ni otros niveles (como la unidad de negocio).
2. La transición no es instantánea ni de duración uniforme (a mayor competencia, menor desfase).
3. El cambio estructural no siempre provoca mejoras en eficiencia (depende de otras variables).

Imperativo Ambiental

Burns y Stalker (1961)

Distinguen dos modelos estructurales extremos (orgánico vs. burocrático) apropiados para dos ambientes extremos (dinámico, volátil, incierto vs. estable, regular, predecible).

Lawrence y Lorsch (1987)

Distinguen tres sub-entornos vinculados a tres áreas funcionales de la empresa (Marketing, Producción, I+D). La mayor complejidad del sub-entorno conduce a la necesidad de mayor diferenciación y posterior integración.

Hipótesis de Influencia (Mintzberg)

1. Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica será la estructura (la dinamicidad es imperativa).
2. Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada (diferenciada) será la estructura.
3. Cuanto más diversificados sean los mercados, más tendencia a adoptar estructuras divisionales en base al criterio más característico del mercado (producto, zona, etc.), solo si existen economías de escala o baja interdependencia.
4. La hostilidad del entorno genera centralización.
5. Las disparidades en el entorno generan descentralización selectiva vertical y horizontal.

Etiquetas: Administracion, diseño organizativo, Estructura Organizacional, funciones gerenciales, gestión empresarial, mecanismos de coordinación, roles directivos