Fundamentos de la Gestión de Calidad: Teorías y Enfoques

La Gestión de Calidad, según Deming, es tener como objetivo la atención a las exigencias y a las necesidades del usuario.

Sistemas de Gestión de Calidad

Un Sistema de Gestión de Calidad puede entenderse como el conjunto de elementos interrelacionados de la organización que trabajan coordinados para establecer y lograr el cumplimiento de la política de calidad y los objetivos de calidad, generando consistentemente productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de sus clientes.

Principios de la Gestión de Calidad

Los principios de la Gestión de Calidad son:

• Organización enfocada a los clientes: Las organizaciones dependen de los clientes y deben comprender sus necesidades actuales y futuras. El éxito radica en superar las expectativas del cliente.
• Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deben crear y mantener un ambiente interno donde el personal se involucre en el logro de los objetivos.
• Compromiso del Personal: El personal en todos los niveles es la esencia de la organización. Un personal comprometido posibilita que sus habilidades y competencia sean utilizadas en beneficio de la organización.
• Enfoque de Procesos: Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente si las actividades y recursos se gestionan como procesos.
• Enfoque de Sistemas para la Gestión: Identificar las actividades, procesos y su interrelación dentro de la organización. Cumplir con el concepto de Sinergia.
• Mejora Continua: La mejora continua del desempeño de la organización debe ser un objetivo permanente.
• Decisiones basadas en hechos: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
• Relaciones de mutuo beneficio con los proveedores: Los proveedores y las organizaciones son interdependientes, y se puede crear una red de mayor valor agregado.

Gestión de Calidad y Alta Dirección

Compromiso de la Dirección

La Alta Dirección debe tener compromiso con el Sistema de Gestión de la Calidad y su mejora continua, lo que implica:

• Constante comunicación en la organización para el cumplimiento de los requisitos establecidos.
• Establecer su Política de Calidad.
• Establecer sus Objetivos de Calidad.
• Revisar el Sistema de Calidad.
• Proporcionar los recursos adecuados.

Política de Calidad

La alta dirección debe asegurar la política de la calidad. Los PMG (Programa de Mejoramiento de Gestión) son un mecanismo conocido y usado para mejorar la política de calidad y la gestión organizacional. Este tiene como objetivo mejorar la gestión global de las entidades u organizaciones, basándose en el desarrollo de sistemas de gestión básicos y transversales a todo sector público.

Planificación y Objetivos de la Calidad

La Alta Dirección debe establecer objetivos de Calidad que sean medibles, cuantificables y consistentes con la política de Calidad.

Planificación del Sistema de la Gestión de la Calidad

La Alta Dirección debe asegurar que:

• Se plantee la implantación del Sistema de Gestión de Calidad.
• Se planteen los cambios al sistema de Gestión de Calidad.

Responsabilidad, Autoridad y Comunicación

La Alta Dirección debe asegurar que las responsabilidades y autoridades sean definidas y comunicadas dentro de la organización.

Representante de la Dirección

La Alta Dirección debe definir a un representante con responsabilidad y autoridad para:

• Asegurar que se implementa el Sistema de Gestión de la Calidad.
• Mantener informada a la Dirección.
• Asegurar que se tiene el enfoque al cliente en todos los niveles de la Organización.

Revisión por la Dirección

Deben llevarse a cabo revisiones por la Alta Dirección en intervalos planificados para:

• Asegurar la continua consistencia, adecuación y efectividad del SGC.
• Visualizar oportunidades para mejora.
• Determinar la necesidad de cambios.
• Revisar la política de Calidad.
• Monitorear los objetivos.
• Generar y mantener registros de las revisiones.

Entrada para la Revisión

La información usada en la revisión de la Alta Dirección es:

• Los resultados de auditorías.
• Retroalimentación de los clientes.
• Desempeño de los procesos y conformidad del producto.
• Situación de las acciones correctivas y preventivas.
• Seguimientos de las acciones derivadas de las revisiones anteriores de la dirección.
• Cambios planeados que podrían afectar al Sistema de Gestión de la Calidad.

Salidas de la Revisión

Los resultados de la revisión por la Alta Dirección deben incluir decisiones y acciones asociadas a:

• Mejora de la efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos.
• Mejora del producto en relación con los requisitos del cliente.
• Necesidades de recursos.

Gestión de Recursos

Es necesario determinar los recursos necesarios para operar con calidad y de esa manera será más probable lograr la satisfacción del cliente, incluyendo:

• Provisión de recursos.
• Recursos Humanos.
• Infraestructura.
• Ambiente de trabajo.

Teoría Científica de la Organización

Principal Objetivo

La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: «organización racional del trabajo» (ORT).

Racionalización del Trabajo

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo ORT.

Principios de la Administración Científica de Taylor

• Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
• Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
• Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
• Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros Aportes en materia de la Teoría Científica Administrativa

• Inicio y desarrollo del enfoque científico de la administración. Estudio de operaciones repetitivas y de tiempos. División del trabajo (Babbage, 1832).
• Gráfica de Gantt, plan de remuneración, capacitación de obreros y Responsabilidad industrial (Gantt ,1901).
• Estudio de movimientos, simplificación de trabajo, estándares de trabajo, planes de salarios e incentivos. Buscaba la “mejor forma” para realizar un trabajo. Inventaron el micrómetro, película ciclográfica y los therbligs (Gilbreth, 1904).
• Presentaba las bases para obtener operaciones eficientes, y sus 12 principios paralelos a los de Taylor (Emerson, 1911).
• Principios fundamentales de administración: planificar, organizar, definir política de personal, dirigir, coordinar, informar y presupuestar. (Gulick, 1925).
• Procedimiento para reducir los costos de fabricación: la producción en serie, conocida también como Fordismo. Planteando 3 principios: Productividad, intensificación y economicidad.

Teoría Clásica

Principales Representantes

Henry Fayol (1841-1925), Lyndall Urwick (1891), Luther Gulick, James D. Mooney, H.S. Dennison, Stuart Chase.

Seis Funciones Básicas de la Empresa

Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede dividirse en seis grupos de funciones:

1. Funciones técnicas (producción de bienes y servicios de la empresa)
2. Funciones comerciales (compra, venta o intercambio)
3. Funciones financieras (relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales)
4. Funciones de seguridad (protección y preservación de los bienes y las personas)
5. Funciones contables (inventarios, registros, balances, costos y estadísticas)
6. Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las demás funciones y están siempre por encima de ellas.

Concepto de Administración

• Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
• Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.
• Dirigir: guiar y orientar al personal.
• Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
• Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

Teoría de la Organización

La Administración como Ciencia

Todos los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era la de que siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.

Teoría de la Organización

La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, «la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado». Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica.

Elementos de la Organización

Principio de Administración para Urwick

Urwick procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. A continuación, dichos principios:

• Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo.
• Principio de autoridad: Debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base.
• Principio de Amplitud Administrativa: Este principio destaca que cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
• Principio de la diferenciación: Los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.

Elementos de la Administración para Urwick

Investigación, previsión, planeamiento, organización, coordinación, mando, control.

Elementos de la Administración para Gulick

Planeamiento, Organización, Asesoría, Dirección, Coordinación, Información, Presupuestación.

Crítica de la Teoría Clásica

• Enfoque simplificado de la organización formal: Todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia.
• Ausencia del Trabajo experimental: Los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa.
• El extremo racionalismo en la concepción de la administración: Los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas.
• Teoría de la máquina: Los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.
• Enfoque incompleto de la organización: La teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización.

Gestión por Competencias

Definiciones de Competencia

• Armando Camejo (2008): Las “competencias” son las capacidades para combinar y utilizar conocimientos, saberes y destrezas para dominar situaciones profesionales y obtener resultados esperados. Son además capacidades reales, conductas observables y medibles que pueden ser modificadas y desarrolladas. Dentro de este tejido, no se puede perder de vista que las competencias tienen su origen en diversas fuente, como la formación, el aprendizaje, la experiencia en puestos de trabajo y la experiencia de vida.
• Lyle y Sugne Spencer: ‘‘La competencia es una característica fundamental de una persona que tiene una relación de causalidad con determinados criterios que permiten obtener unos rendimientos eficaces y/o superiores en un trabajo o una situación concreta’’.
• Martin Miranda: ‘‘De un modo genérico se suele entender que la competencia laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de desempeño considerados idóneos en el medio laboral. Se identifican en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas productivas en áreas de competencia (funciones más o menos permanentes), especificando para cada una de las tareas los criterios de realización a través de los cuales se puede evaluar su ejecución como competente’’. La anterior definición concibe la competencia centrada en la capacidad de ejecutar tareas (más que centrada en los atributos personales), ya que considera éstas, como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral (funciones y tareas) plenamente identificada, por mencionar sólo algunos aspectos. Asimismo, esta definición estaría correspondiendo a un ‘‘enfoque funcionalista’’.
• Jim Kochansky: ‘‘Las competencias son las técnicas, las habilidades, los conocimientos y las características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral’’

Elementos de las Competencias

Según Guy Le Boterf (1996), ‘‘la competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar’

Tipos de Competencia

Dentro del estudio de las competencias hay distintos intelectuales que tienen distintas interpretaciones acerca de cómo clasificar a las competencias. Dentro de este grupo de expertos destacamos a: Leonard Mertens, Pablo Cardona y Gerhard Bunk.

A) Leonard Mertens (1997)

Quién pertenece a la escuela de pensamiento funcionalista, clasifica las competencias de la siguiente manera:

• Competencias genéricas: ‘‘Se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción, como por ejemplo: la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociación, planificación, entre otras’’.
• Competencias específicas: ‘‘Se relacionan con los aspectos técnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales, como por ejemplo: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, entre otras’’.
• Competencias básicas: ‘‘Son las que se adquieren en la formación básica y que permiten el ingreso al trabajo, como por ejemplo: habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo, entre otras’’.

B) Gerhard Bunk (1994)

Quién pertenece a la escuela de pensamiento holística, clasifica las competencias de la siguiente manera:

• Competencia técnica: ‘‘Es el dominio experto de las tareas y contenidos del ámbito de trabajo, así como los conocimientos y destrezas necesarios para ello’’.
• Competencia metodológica: ‘‘Implica reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten, encontrar soluciones y transferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo’’.
• Competencia social: ‘‘Colaborar con otras personas en forma comunicativa y constructiva, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal’’.
• Competencia participativa: ‘‘Participar en la organización de ambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del entorno, capacidad de organizar y decidir, así como de aceptar responsabilidades’’

Objetivos

El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización’’. Por medio de la gestión por competencias, según Ernst & Young Consultores (1998), se pretende alcanzar los siguientes objetivos: La toma de decisiones de forma objetiva, La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos, entre otros.

Características de un Sistema de Gestión por Competencias

• Referencia en los mejores: Los modelos de gestión por competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores, a quienes están alcanzando los mejores resultados.
• Adecuadas a la realidad actual y futura: Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirán en un futuro, se deben considerar la situación, las necesidades y las posibles deficiencias de la organización, así como el plan de desarrollo o evolución que tendrá la empresa.
• Exhaustiva: ‘‘La definición de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la organización y de las personas’’.
• Operativas, codificables y manejables: ‘‘Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medición que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. Que el sistema sea aplicable y no teórico, De fácil manejo.

Problemas en la Aplicación del Modelo de Gestión por Competencia

• Convencer a los sindicatos en un primer momento no es fácil, esto implica introducir una nueva lógica en la gestión del recurso humano. Todo tiempo invertido al inicio con los sindicatos es necesario para una implementación posterior con su apoyo.
• El rol de la supervisión de primera línea es tan central en la administración del sistema que cualquier atraso en la incorporación de éste a su rutina diaria atrasa la totalidad del proyecto. Las inversiones en capacitación de la supervisión en la primera etapa no deben ser subestimadas.
• A pesar del firme apoyo de la alta gerencia, la mayoría de las veces se enfrenta resistencia pasiva de parte de la organización, especialmente en los niveles de supervisión intermedia, esperando que la ‘‘moda’’ pase. Sólo un esfuerzo sostenido en el tiempo vence esta natural resistencia.

Desarrollo Organizacional

¿Qué es el Desarrollo Organizacional?

El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas la investigación y la teoría. (Porras y Robertson, 1992). El desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organización, y controlado desde el nivel mas alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los «procesos» de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard, 1969)

Aplicación del Desarrollo Organizacional

1. Diagnóstico Inicial: Determinar el funcionamiento de la organización, el rendimiento y la productividad, ya sea si es óptimo o no. Los altos directivos se reúnen con los consultores en desarrollo organizacional para discutir sobre todos los factores nombrados anteriormente. Es muy importante sumar la satisfacción de los empleados y/o integrantes de la organización. Al finalizar el diagnóstico, los consultores del desarrollo organizacional, en conjunto con los directivos de la organización pueden identificar el problema general y así poder diseñar proceso formal de recopilación de datos.
2. Recopilación de Datos: Se pueden utilizar diferentes métodos, tales como encuestas, cuestionarios y discusiones en grupos. Estos métodos son capaces de identificar la satisfacción en los puestos de trabajo, los estilos de liderazgos aplicados, los ambientes en la organización, la descentralización y participación de todos los integrantes y empleados en la toma de decisiones. Los datos adquiridos son analizados y por ende otorgan la capacidad de llegar a conclusiones específicas basados en comparaciones con las normas de la organización. La recopilación y el análisis de los datos se utilizan para la intervención formal sobre las áreas del problema en los departamentos específicos.
3. Intervención: Requiere la capacidad necesaria para identificar y resolver los problemas identificados por los consultores del desarrollo organizacional. La intervención puede requerir la retroinformación de determinados departamentos o áreas en las que se hayan detectados problemas en específicos, la idea de la intervención es mantener las conductas y el rendimiento deseado, e interceder en las problemáticas detectadas.

Técnicas de Desarrollo Organizacional

• Técnica de retroinformación con base en una encuesta: Se inicia con un cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participación y la innovación dentro de la Organización. Este cuestionario pregunta cosas sobre sus percepciones y actitudes en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prácticas para tomar decisiones, la eficacia de la comunicación, la coordinación de unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato, es decir con todos los temas cotidianos de una organización. Luego los datos de este cuestionario se estudian y se convierten en el medidor para identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar creándoles problemas a las personas. Se le dan espacios al debate para la discusión y asegurar que estas se centren en temas e ideas, y no en atacar a las personas, como forma de autocritica y acuerdos entre los miembros de la organización. Por último, con la retroalimentación de la encuesta, la discusión de grupo debe llevar a los miembros a identificar las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario. Estas sirven para elaborar las preguntas necesarias a los problemas encontrados y además darle las respuestas a esos temas que causan discrepancia o son materia de estudio dentro del desarrollo de la organización. Podemos esperar que las respuestas a este tipo de preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en cuanto al compromiso con diversas acciones que remediarán los problemas que se identifican.
• Formación de grupos: Las organizaciones están compuestas por personas que trabajan juntas para alcanzar una meta común y el desarrollo organizacional le ha prestado bastante atención a la creación de equipos. La creación de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades son interdependientes. En este caso, se subrayará el nivel intergrupal y se dejará el desarrollo intergrupal para la siguiente sección. En consecuencia, el interés girará en torno a su aplicación a familias de la organización (grupos de mando), así como a comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades. Las actividades que se consideran en la creación de equipos suelen incluir el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales de los miembros del equipo, el análisis de roles para aclarar el rol y las responsabilidades de cada miembro y el análisis de procesos del equipo.
• Círculos de calidad: Permite que los propios trabajadores puedan compartir con la administración la responsabilidad de solucionar problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad.

Teoría Burocrática

Características de la Burocracia, según Weber

El término burocracia se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produce ineficiencia en la organización.

Según Weber, la burocracia tiene las siguientes características:

1. Carácter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito.
2. Carácter formal de las comunicaciones: La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. De ahí el carácter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se encaminan a garantizar la comprobación y la documentación adecuadas.
3. Carácter racional y división del trabajo: La burocracia se caracteriza por la división sistemática del trabajo, de allí el aspecto racional de la burocracia. Existe una división sistemática del trabajo, del derecho y del poder, que establece las atribuciones de cada participante, los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias.
4. Impersonalidad de las relaciones: La distribución de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en términos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas, cuya administración no considera las personas como tales, sino como individuos que desempeñan cargos y cumplen funciones.
5. Jerarquía de la autoridad: La burocracia establece los cargos según el principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión. De ahí la necesidad de la jerarquía de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerárquica e la organización. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo especifico que lo desempeña de modo oficial.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados: La burocracia fija reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone.
7. Competencia técnica y meritocracia: La burocracia basa la selección de las personas en el merito y la competencia técnica, y no en preferencias personales.
8. Especialización de la administración: La burocracia se basa en la separación de la propiedad y la administración. En otros términos, los administradores de la burocracia no son los dueños o propietarios de la empresa.
9. Profesionalización de los participantes: Cada funcionario de la burocracia es un profesional.
10. Completa previsión del funcionamiento: El objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros. El modelo burocrático de Weber parte de la suposición de que el comportamiento de los miembros de la organización es perfectamente previsible. En la burocracia, todo se establece con el fin de prever con anticipación todas las situaciones y rutinizar su ejecución para que el sistema alcance la máxima eficiencia.

Disfunción de la Burocracia, según Robert Merton

1. Interiorización de las normas y apego extremo a los reglamentos.
2. Formulismo y papeleo excesivo.
3. Resistencia al cambio.
4. Despersonalización de las relaciones.
5. Jerarquización como base del proceso decisorio.
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
7. Exhibición de símbolos de autoridad.
8. Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público.

Enfoques Japonés y Americano

Describió el ciclo ahora conocido como Ciclo Deming porque así lo han difundido los japoneses. El Ciclo Deming, desarrollado por Shewhart, es un modelo de proceso administrativo dividido en cuatro fases.

• PLANEAR: Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo.
• HACER: Ejecutar el proyecto.
• CONTROLAR: Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización.
• ANALIZAR Y ACTUAR: Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua.

Este ciclo rompía la vieja filosofía de producir y vender, vender, vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptación del consumidor.

Los Catorce Principios de la Calidad (Deming)

1. Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión.
2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte de la cultura organizacional.
3. Re-definir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el mejora-miento de los procesos.
4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la meta del precio.
5. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios.
6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con base en un sistema y en las necesidades.
7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua.
8. Expulsar el temor. Crear confianza.
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff también, hacia las metas y propósitos de la compañía.
10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo.
11. Eliminar las cuotas numéricas de producción.
12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura.
13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida: No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la capacitación, su desempeño se potencializa.
14. Emprender la acción para lograr la transformación.

Enfoque Americano

William Edwards Deming: Este gran exponente de su generación en el campo de la gestión de calidad. Joseph Juran: achaca la mala calidad a la mala dirección y además señala que todo programa de calidad que se implante en una empresa debe tener en cuenta la educación. Philip Crosby la calidad tiene cuatro pilares que son: la del pleno involucramiento de la dirección, administración profesional de la calidad, programas de calidad adaptados a la organización y reconocimiento al personal.

Enfoque Japonés

Masaaki Imai: Este estudioso de la materia nace en 1930, padre de la filosofía Kaizen, la cual busca el perfeccionamiento continuo en todos los aspectos de la vida, siendo según su creador, un pensamiento presente a lo largo de la historia del pueblo japonés. Kaoru Ishikawa: Ingeniero japonés que creó el concepto de calidad total vigente en la actualidad, el cual hace énfasis en que los productos y servicios deben ser perfectos. Ishikawa tiene como base la filosofía Kaizen y distinguió dos partes básicas para la mejora de los procesos, los cuales serian los aspectos del ciclo de Deming y el desarrollo de herramientas para el análisis causal de problema. Shigeru Kobayashi: Este autor ha escrito una variedad de obras sobre la administración, gracias a él Sony Corporation fue una de las primeras empresas que vieron la importancia del concepto de equipos de trabajo, además resalto que entre más alto sea el rango de los directores, se encuentran más alejados de la realidad de la empresa.

Semejanzas

:gracias a la influencia de Deming y Juran.Inicialmente, todas tienen el objetivo de calidad como forma desubsistencia de las compañías, debido a los beneficios que esta trae las mismas. Podemos también destacar la importancia que dan losautores al uso de la estadística en el control, prevención y mejoramientode la calidad, como también a la búsqueda de un mejoramiento continuo sin importar el enfoque que tuvo el autor en crear sus métodos o fases recomendadas para la implantación de sistemas de calidad. Como diferencia principal en el enfoque americano y japonés, es que el japonés da más énfasis en el valor agregado que puede dar todo colaborador al aportar sus ideas y puntos de vista para mejorar lacalidad del producto. Cosa que la perspectiva americana, aunque busca el involucramiento del personal en el tema de conciencia calidad,no da un enfoque a apoyar sugerencias de los mismos ya que establecen que el control total de la calidad o de la implantación de lmismo está en los directivos. También como diferencia importante observo que los autores japoneses crean metodologías cuya ejecución no solo implica el ejercicio en la compañía sino que pueden ser percibidas como formas de vida en labúsqueda de dar lo mejor de sí, siendo un factor que favorece a lacultura no solo empresarial sino social de Japón, lo cual facilita su elinvolucramiento colectivo por un fin en común que sería el hacer las cosas de la mejor manera posible. En estas diferencias es importante destacar el estudiohecho por el japonés William Ouchi, quien comparó empresas japonesas y americanas con el fin de obtener una metodología quetomara lo mejor de cada uno de los enfoques. Dicho autor creo lo quellamo la teoría Z la cual es la sinergia resultante de ambos enfoques.Ouchi determinó que las empresas deben buscar dar puestos de empleoa largo plazo, donde se den promociones lentas con el fin de que las personas puedan dar seguimiento a los procesos de mejora continua y no sean ascendidos a mitad de uno creando vicios en la formación de la cultura empresarial, también sugiere que la toma de decisiones debeser un consenso, como también que se debe prestar atención a dar responsabilidad individual y debe de tenerse una percepción de losindividuos como parte integral de la empresa.

Etiquetas: burocracia, Deming, Fayol, gestión de calidad, Taylor, teorías de la calidad