1. Concepto de Estrategia

La estrategia es la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos.

Existen diferentes niveles de estrategia:

• Nivel funcional: Se especifican las estrategias funcionales.
• Nivel competitivo o de negocio: Se especifica cómo competir en cada negocio.
• Nivel corporativo o de empresa: Define la orientación global de la empresa.

En las empresas no diversificadas y/o de reducido tamaño, los niveles corporativo y competitivo se fusionan.

Procesos Estratégicos Fundamentales

Análisis Estratégico

Proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la empresa, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definida la orientación básica.

Formulación de Estrategias

Consiste en formular, a nivel corporativo (estrategias corporativas) y de negocio (estrategias competitivas), las posibles alternativas estratégicas.

Implantación de Estrategias

Una vez generadas las diversas alternativas, es preciso evaluarlas, seleccionarlas, implantarlas y llevar un control de las mismas.

Ajustes Clave

Ajuste Estratégico: Coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar (entorno, características de la empresa y objetivos de la dirección) y la propia estrategia elegida.

Ajuste Organizativo: Coherencia entre la estrategia elegida y las características organizativas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada.

2. Elementos Clave de la Dirección EstratégICA

Visión

Concepto más general y a más largo plazo que permite identificar las diferencias entre la situación actual y la futura.

Misión

Representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista general.

Valores

Es el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar la actuación de la empresa en la consecución de la visión y la misión.

Objetivos Estratégicos

Separación de la visión en objetivos intermedios y menos ambiciosos para superar el desfase entre el futuro deseado y la realidad actual de una empresa. Deben tener:

• Un atributo y escala medible.
• Un nivel que debe ser conseguido.
• Un plazo temporal para su consecución.

Campo de Actividad

Conjunto de productos y mercados en los que quiere competir la empresa. Es una de las decisiones más importantes que se plantean y, según Abell (1980), es el punto de partida de la estrategia, ya que afecta al conjunto de la empresa y a su desarrollo futuro.

Unidades Estratégicas de Negocio (UENs)

Conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde un punto de vista estratégico; es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y, a su vez, diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.

Grupos de Interés (Stakeholders)

Personas o grupos de personas que tienen objetivos propios, de manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa. No todos los grupos tienen igual poder decisorio ni la misma libertad para participar. Se clasifican en:

• Cruciales: Tienen poder, vigencia y legitimidad.
• Expectantes: Tienen dos de las tres características anteriores.
• Latentes: Tienen solo una de las tres características.

3. Herramientas para la Transición Estratégica

Modelo AS IS → TO BE

Herramienta estratégica que pretende servir de elemento unificador para la toma de decisiones en materia de sostenibilidad y digitalización, estableciendo un objetivo común a cumplir por las diferentes áreas organizativas.

Objetivo: Iniciar una reflexión entre los gestores de la organización acerca de qué están haciendo actualmente en materia de sostenibilidad y digitalización. De esta forma, se identificarán fortalezas y debilidades.

Twin Transition Strategy Canvas

Herramienta estratégica diseñada para guiar a emprendedores y empresas que quieran transformar ideas innovadoras en planes accionables, enfocándose en promover la sostenibilidad y la digitalización.

Objetivo: Crear un roadmap que permita a las empresas abordar una transición verde asegurando su valor, viabilidad financiera y un impacto positivo en su entorno.

4. Exploración del Entorno Competitivo

El objetivo es identificar las oportunidades y amenazas que el entorno competitivo ofrece a la empresa, lo cual condiciona su capacidad para obtener beneficios y determina el atractivo de la industria.

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Según el Modelo de las Cinco Fuerzas enunciado por Porter, el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores. Estas fuerzas son:

• Competidores industriales: A medida que la intensidad de la competencia es mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria disminuye.
• Competidores potenciales: Amenaza de nuevos entrantes.
• Amenaza de productos sustitutivos: Productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que los que ofrece la industria.
• Poder de negociación de proveedores y clientes: El poder negociador que tienen ambos agentes.

5. Evaluación Interna de la Empresa

Perfiles Estratégicos de la Empresa

Técnica de evaluación interna que trata de identificar las fortalezas y debilidades a través del estudio y la exploración de las áreas funcionales.

Limitaciones de la herramienta:

• Subjetiva: Puede producir autocomplacencia por parte de la dirección de la empresa.
• Relativa: La información que proporciona no se puede considerar en términos absolutos.
• Estática: Representa la imagen de la empresa en un determinado momento del tiempo.

Cadena de Valor

Desagregación de las actividades de la empresa en función de su vinculación directa o indirecta con el proceso productivo. Se divide en:

• Actividades primarias: Parte del proceso productivo.
• Actividades de apoyo.

Matriz DAFO (SWOT)

Herramienta muy popular para la evaluación estratégica que combina la perspectiva interna (Debilidades y Fortalezas) con la externa (Amenazas y Oportunidades).

• Debilidades
• Amenazas
• Fortalezas
• Oportunidades

6. Ventaja y Estrategias Competitivas

Ventaja Competitiva

Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras, colocándola en una posición relativa superior para competir y que le permite obtener un rendimiento también superior. Las ventajas competitivas se explotan dentro de la estrategia competitiva, que es la actuación que la empresa emprende para lograr una ventaja competitiva (VC).

Estrategia Competitiva

Forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. Las estrategias genéricas de Porter son:

Liderazgo en Costes

Se da cuando una empresa tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.

Diferenciación de Productos

Ocurre cuando una empresa ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen ser percibido como único por los clientes, quienes están dispuestos a pagar más por él.

El Reloj Estratégico

Para superar las limitaciones de las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación, surge el reloj estratégico. Los clientes compran a una empresa u otra en función de dos criterios:

1. El precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa.
2. El producto o servicio se valora más que el de otra empresa (es decir, tiene un valor percibido superior).

Opciones del Reloj Estratégico:

• A) Estrategias orientadas a precios bajos:
  1. Sin filigranas (precio bajo, valor percibido bajo)
  2. Precios bajos (precio bajo, valor percibido medio)
• B) Estrategia híbrida:
  3. Estrategia híbrida (precio medio, valor percibido medio/alto)
• C) Estrategias orientadas a la diferenciación:
  4. Diferenciación amplia (precio alto, valor percibido alto)
  5. Diferenciación segmentada (precio alto, valor percibido alto para un segmento específico)
• D) Estrategias destinadas al fracaso:
  6. Precios superiores al valor añadido percibido.
  7. Solo es posible mantenerlo en monopolio.
  8. Reducción del valor percibido manteniendo precios.

Estrategia de Océano Azul vs. Océano Rojo

La estrategia de océano azul busca evitar la competencia directa al innovar y explorar nuevos espacios de mercado (crear nueva demanda), mientras que la estrategia de océano rojo implica competir en mercados saturados y establecidos (luchar por la cuota de mercado existente).

7. Estrategias según el Ciclo de Vida de la Industria

Industrias Emergentes

Industrias nuevas o de reciente creación. Son consecuencia de algún tipo de innovación en los productos o servicios, en sus características, o en la forma de fabricarlos o prestarlos; o bien porque aparecen nuevas oportunidades o necesidades de los consumidores que deben ser satisfechas. Su atractivo radica en el potencial de crecimiento y rentabilidad futuros.

Industrias en Crecimiento

Industrias con alta tasa de crecimiento de la demanda. El objetivo es intentar mantener la posición competitiva relativa conforme la industria se desarrolla y, si es posible, aumentarla, teniendo en cuenta la entrada de nuevos competidores atraídos por este crecimiento.

Industrias Maduras

La demanda se estabiliza y crece a tasas moderadas o nulas. Las posibilidades de crecimiento natural de la empresa se reducen y se produce un aumento de la intensidad de la competencia.

Industrias en Declive

La demanda decrece de forma sostenida; la industria suele desaparecer o reinventarse. Las estrategias posibles son:

• Liderazgo en la industria: La empresa se orienta a ser la única o una de las pocas que queden en la industria.
• Segmentación: Identificar un nicho o segmento de la industria que se mantenga o decline más lentamente y enfocar los esfuerzos en él.
• Cosecha (Harvest): Maximizar el flujo de efectivo a corto plazo reduciendo las inversiones y los costes, incluso si se pierde cuota de mercado.
• Retirada rápida: Maximizar la recuperación de la inversión vendiendo el negocio en las primeras etapas del declive.

8. Estrategias Corporativas o de Desarrollo

Las estrategias corporativas o de desarrollo giran en torno a la definición del conjunto de actividades o negocios en los que opera una empresa (campo de actividad) y en su modificación a lo largo del tiempo (estrategia de desarrollo empresarial). También implican tomar decisiones relacionadas con la coordinación entre negocios (dirección de empresas diversificadas) y la gestión de la cartera de negocios (métodos de desarrollo).

Penetración en el Mercado

La empresa trata de incrementar el volumen de ventas dirigiéndose a sus clientes actuales con sus productos actuales, o bien tratando de encontrar nuevos clientes para sus productos actuales en los mercados existentes.

Desarrollo de Productos

La empresa se mantiene en el mercado actual, pero desarrolla productos que poseen características nuevas y diferentes que permiten mejorar la realización de la función para la que sirven o satisfacer nuevas necesidades de los clientes actuales.

Desarrollo de Mercados

Introducir los productos tradicionales de la empresa en nuevos mercados (geográficos, segmentos de clientes, etc.).

Estrategias de Diversificación

La empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados. Implica nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones, así como cambios en su estructura organizativa, sus procesos de dirección y sus sistemas de gestión.

Reestructuración de Actividades

Modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa, con el posible abandono (desinversión) de, al menos, uno de los negocios existentes, o la reorganización interna de los mismos.

9. Criterios para la Evaluación de Estrategias

Para seleccionar la estrategia más adecuada, se suelen utilizar los siguientes criterios:

Criterio de Adecuación

Evalúa cómo las estrategias propuestas se adaptan a la misión y los objetivos de la empresa, y a la situación identificada en la evaluación estratégica (oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades).

Criterio de Factibilidad

Evalúa la posibilidad de que la estrategia sea implantada con éxito. Considera si la empresa dispone o puede conseguir los recursos y capacidades necesarios, y si el horizonte temporal para la implantación es realista frente a los cambios previstos en el entorno.

Criterio de Aceptabilidad

Mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia y si los resultados esperados son aceptables para los distintos grupos de interés (stakeholders) de la empresa. Se consideran aspectos como la rentabilidad, el riesgo y las reacciones de los stakeholders.

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