T.1 Etapas y Evolución de la Función de Recursos Humanos

Función de Administración de Personal

• Incompatibilidad entre lo social y lo económico (Trabajadores incapaces de pensar y que buscan su propio beneficio, entonces invertir en el trabajador no es rentable).
• El personal se concibe como un coste a minimizar.
• Relacionado con el Taylorismo.
• Punto de vista más tradicional.
• Revolución industrial.

Función de Dirección/Gestión de Recursos Humanos

• Sinergia entre lo social y lo económico.
• Consideración del personal como un recurso y una inversión a optimizar.
• La persona no es un coste, sino una inversión (primera gran idea).
• Invierte con tácticas de motivación, etc.
• El personal es clave y fundamental.

Etapas de la Evolución

1. ETAPA: ADMINISTRACIÓN de PERSONAL
   • Personas > Producción > Costes a minimizar.
   • Corresponde a la función de administración de personal.
2. ETAPA: DIRECCIÓN de PERSONAL
   • Psicosocial > coste a minimizar.
   • Corresponde a la función de administración de personal.
3. ETAPA: DIRECCIÓN de RECURSOS HUMANOS
   • Factor humano > Competitividad > Recurso a optimizar.
   • RRHH participan en la dirección de la empresa.
   • Corresponde con la función de gestión estratégica y recursos humanos.
4. ETAPA: GESTIÓN ESTRATÉGICA de RECURSOS HUMANOS
   • Integración entre estrategia empresarial y estrategias de recursos humanos.
   • Corresponde con la función de gestión estratégica y recursos humanos.

Situación en España

Etapa administrativa (hasta la década de los años 50)

• No había un departamento de recursos humanos.
• Había un servicio de personal, con funciones burocráticas de tipo administrativo:
  • Altas y bajas de los trabajadores.
  • Nóminas.
  • Seguros sociales.
  • Contratos de trabajo.

Etapa de relaciones humanas (desde los años 50 hasta los años 70)

• Empiezan a venir ideas de la psicología.
• También conocida como psicotécnica.
• Se instalaron multinacionales, con nuevas técnicas de gestión del personal, se crean las escuelas de negocios.
• Aparecen departamentos especializados en personal, con técnicas de selección de personal, descripción de puestos de trabajo, adiestramiento específico para el lugar a ocupar.

Etapa de relaciones laborales (transición hasta principios de los 80)

• Negociación colectiva.
• Delegados sindicales.
• Comités de la empresa.

Etapa de los recursos humanos (años 80)

• Se desarrollan en más profundidad diversas funciones:
  • Selección del personal.
  • Evaluación de personal.
  • Valoración de puestos.
  • Coordinación.

Etapa de organización estratégica (década de los 90 – actualidad)

• Se piensa en el campo organizativo y económico con visión estratégica.
• Externalización, establecen objetivos globales.

Proceso de Dirección de Recursos Humanos

El enfoque estratégico, integrado y coherente del empleo, desarrollo y bienestar de las personas que trabajan en las organizaciones.

1. Planificación de los recursos humanos.
2. Análisis de puestos de trabajo.
3. La cobertura de las necesidades de recursos humanos de la organización.
4. El aumento del potencial y desarrollo del individuo.
5. La evaluación de la actuación de los empleados.
6. La retribución de los empleados.
7. La gestión de la salud e higiene en el trabajo.
8. La gestión estratégica de los recursos humanos.

Por otro lado:

1. Organización: incluye los procesos de diseño, análisis y desarrollo del puesto de trabajo junto con la gestión del conocimiento.
2. Personal: incluye los procesos de planificación, reclutamiento, selección, gestión del talento, seguridad e higiene, bienes del empleado, cumplimiento de la normativa legal y gestión de las nuevas tecnologías aplicadas a los recursos humanos.
3. Aprendizaje y desarrollo: incluye los procesos de aprendizaje organizacional, aprendizaje individual, gestión del desarrollo, gestión del rendimiento y compromiso.
4. Gestión de la retribución: incluye los procesos de evaluación del puesto de trabajo, la retribución fija, la retribución por rendimiento y los beneficios del empleado.
5. Relaciones del empleado: incluye la comunicación, las relaciones de empleo y las relaciones con la organización.

Relaciones en el Organigrama

1. Jerárquica: Depende de otro departamento.
2. Staff: Asesora, no toma decisiones.
3. Funcional: Al mismo nivel que otros departamentos.

Objetivos de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (importante)

1. Conseguir la integración-alineación de las estrategias de los recursos humanos con las estrategias del negocio.
2. Proporcionar un sentido de dirección dentro de un entorno turbulento de modo que las necesidades de la organización y de los empleados (a nivel individual y colectivo) puedan ser satisfechas mediante el desarrollo e implementación coherente de los programas y prácticas de recursos humanos.
3. Contribuir a la formulación de la estrategia de negocio, llamando la atención sobre el modo en que la empresa puede sacar provecho de las ventajas proporcionadas por las fortalezas existentes en sus recursos humanos.

Condiciones para la Gestión Estratégica de Recursos Humanos

1. La empresa debe definir una estrategia general e identificar las dimensiones de los recursos humanos que le son relevantes.
2. Las dimensiones de los recursos humanos han de incluirse dentro del proceso de elaboración de la estrategia general.
3. Han de existir vínculos entre las distintas áreas funcionales de la empresa y la dirección de recursos humanos para garantizar la integración de los intereses de los recursos humanos en el proceso de toma de decisiones.
4. Se han de establecer responsabilidades de gestión de recursos humanos en todos los niveles de organización.
5. Las iniciativas de gestión de recursos humanos deben ser pertinentes para las necesidades de la empresa.
6. Deben analizarse el entorno en que la empresa desarrollará su actividad.

Fases del Proceso de Dirección Estratégica de RRHH

1. Análisis estratégico: Diagnóstico externo, misión y diagnóstico interno.
2. Formulación: Formulación de objetivos, formulación de las estrategias y elaboración de los planes estratégicos.
3. Implantación: Implantación de las estrategias.
4. Control: Control estratégico.

Importancia Creciente de la Dirección Estratégica de los RRHH

Factores que contribuyen:

1. Aumento de la complejidad del entorno.
2. Aumento de la complejidad de las empresas.
3. Incremento de la competitividad e interrelación entre los mercados.
4. Necesidad de aumento de la productividad.
5. Importancia del coste de personal para la empresa.
6. Creciente percepción del papel estratégico de la DRH (Dirección de Recursos Humanos).
7. Síntomas que refleja el personal en el lugar de trabajo: clima laboral, absentismo, compromiso.

Diagnóstico Interno

A) Análisis general de la empresa (contexto de la función de RRHH)

Factores externos a la gestión de recursos humanos pero internos a la empresa que pueden condicionar o influir sobre la función de RRHH:

• Aspectos legales
• Aspectos económicos
• Aspectos financieros
• Aspectos fiscales
• Estrategia de la empresa
• Subsistemas de producción, comercialización, etc.

B) Análisis de las políticas de personal

• Planificación de las anteriores
• Convenios colectivos, relaciones laborales
• Estadísticas de personal
• Sistemas de reclutamiento y selección
• Políticas de contratación
• Planes de formación y planificación de carreras
• Sistemas de retribución
• Políticas de promoción, traslados, etc.
• Motivación de los trabajadores

C) Análisis de la organización y del trabajo

• Estructura organizativa
• Puestos de trabajo
• Fuerza de trabajo
• Distribución del trabajo
• Coste de la estructura de personal

Diagnóstico Externo

Entorno: conjunto de factores exógenos no controlables por la empresa y que influyen sobre sus resultados.

El entorno puede ser:

• A) Entorno general: conjunto de factores que influyen sobre todas las empresas e industrias (PESTEL: Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico, Legal).
• B) Entorno específico: conjunto de factores que afectan exclusivamente a una industria/sector determinados (Porter: Poder de negociación de clientes, Poder de negociación de proveedores, Amenaza de nuevos entrantes, Amenaza de productos sustitutivos, Rivalidad entre competidores existentes).

Perspectivas y Enfoques

1. Enfoque Universalista y Enfoque Contingente
2. Estrategia Genérica (Porter) y Estrategia de Negocio (Miles y Snow)

T.4 Jerarquía de Información en Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT)

1. Elemento: movimiento.
2. Tarea: Conjunto de elementos/operaciones.
3. Función/Deber: Conjunto de tareas/obligaciones/responsabilidad.
4. Posición: Conjunto de funciones y deberes desempeñados por una persona.
5. Puesto: Conjunto de posiciones similares.
6. Familia de puestos: Grupo de puestos relacionados por funciones similares.
7. Ocupación: Grupo de trabajos similares en diferentes organizaciones.
8. Carrera: Secuencia de puestos ocupados por una persona a lo largo de su vida laboral.

T.5 Valoración de Puestos de Trabajo

Objetivos Generales

• Servir de base para establecer políticas retributivas.
• Permitir el conocimiento estricto y riguroso de las tareas, esfuerzos o requerimientos de cada puesto de trabajo.
• Facilitar y mejorar la gestión de los RRHH y el aprovechamiento del talento.
• Permitir el diseño de una clasificación profesional más flexible y adaptada a la realidad y las necesidades de la empresa, frente a un sistema de clasificación profesional rígido.
• Visibilizar situaciones de discriminación y permitir su corrección.

¿Cuáles son los perfiles más valorados?

Principalmente perfiles profesionales y de gestión/dirección:

• Su impacto en los resultados organizativos son más evidentes.
• Suelen requerir sistemas de compensación más complejos.
• Son los más proclives a la movilidad y promociones verticales y horizontales.

¿Para qué se utilizan principalmente los sistemas de valoración?

1. Para las prácticas retributivas.
2. Para el análisis organizacional.

Proceso de Valoración de Puestos de Trabajo

Para la valoración de los puestos de trabajo se pueden emplear distintos modos. Sin embargo, independientemente del método, el proceso de valoración es el mismo. Dicho proceso consta de los siguientes pasos:

1. Creación del comité de valoración.
2. Disponer de resultados del Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT).
3. Definir zona de aplicación.
4. Formular objetivos.
5. Elegir el método en función del objetivo.
6. Informar a toda la plantilla.
7. Valoración de los puestos de trabajo.
8. Verificar/controlar resultados obtenidos.
9. Aplicar los resultados a los objetivos establecidos.

Métodos de Valoración de Puestos de Trabajo

Para realizar la valoración de los puestos de trabajo se pueden utilizar:

a) Los métodos cualitativos (o globales)

Determinan un orden, es decir, clasifican los puestos de trabajo por orden de importancia. Comparan puestos de trabajo y los clasifican con arreglo a un requisito de base, sin entrar a un análisis detallado del contenido del puesto. Estos métodos clasifican los puestos de trabajo por su orden de importancia, pero no determinan sus diferencias de valor. Son sencillos en uso y aplicación, pero no informan sobre las diferencias en valor.

1. Sistema de jerarquización única: Método muy sencillo de aplicación. Averigua si el puesto (como una unidad) es igual, superior o inferior a otro. Ordena los puestos de menor a mayor, pero no entra en establecer las diferencias de valor.
   • Útil para empresas pequeñas.
   • No muy costoso.
   • Existe subjetividad, a pesar de tener unos criterios, los jueces priorizan los puestos de distinto modo.
   • No es muy adecuado cuando se han de valorar una gran cantidad de puestos.
   • Si cambia o aparece un nuevo puesto es necesario volver a realizar una valoración de los puestos de trabajo.
2. Sistema de comparaciones binarias: Comparar cada puesto individualmente con el resto de puestos, para finalmente establecer un orden de importancia. No establece las diferencias de valor.
   • Es un método sencillo de aplicación (acaso un poco más laborioso que el sistema de jerarquización única).
   • Útil para empresas pequeñas.
   • No es muy costoso.
   • Sigue manteniendo cierto grado de subjetividad, aunque mejora en este aspecto con respecto al método anterior.
   • No es muy adecuado cuando se han de valorar una gran cantidad de puestos.
   • Si cambia o aparece un nuevo puesto es necesario volver a realizar una valoración de los puestos de trabajo.
3. Método de clasificación por grados: También conocido como método de categorías profesionales. Establece una escala con unos niveles o categorías ya establecidos y según sean el grado de las responsabilidades, funciones o habilidades de cada puesto, dicho puesto se clasifica en una u otra categoría.
   • Se establecen distintos grados/categorías donde clasificar los puestos de trabajo.
   • La clasificación de grados/categorías va de menor dificultad a mayor dificultad (menor importancia a mayor importancia).
   • El número de grados/categorías no ha de ser muy bajo ni muy alto: se recomiendan entre 3 y 15.
   • En un mismo grado/Categoría pueden existir distintos puestos.
   • La mayor dificultad reside en realizar una buena escala muy bien definida: no han de existir dudas a la hora de ubicar los puestos de trabajo en cada uno de los grados/Categorías establecidas.
   • Las diferencias entre cada uno de los grados/Categorías ha de ser muy clara.
   • Las escalas de valoraciones pueden ser universales o específicas.

b) Los métodos cuantitativos

Además de determinar un orden, distinguen los puestos de trabajo entre ellos por las diferencias que les separan, ya que el resultado se expresa en “número de puntos”. Es decir, se establecen diferencias “numéricas” entre los puestos.

1. Método de puntuación de factores.
2. Método Hay.

T.6 El Proceso de Evaluación del Desempeño

Tipos de Evaluación

Evaluación de Resultados: Son consecuencia de unas actuaciones, hechos. Elimina subjetividad (ej: ventas al mes, piezas fabricadas a la hora, % piezas defectuosas). No pueden saber los porqués de los resultados.

Evaluación de Rasgos: Constante, cualidad de carácter, propias de una persona, permanentes y estables. Poco fiable y describe a la persona no al desempeño (ej: Liderazgo, responsabilidad, honestidad, constancia, perfeccionismo, autocontrol).

Evaluación de Conducta: Comportamientos, actuaciones del individuo en función de estímulos recibidos en relación con el entorno. Marco de referencia común, directamente observable y sistema evaluativo mejora. Cierta subjetividad e imprecisión en evaluación (ej: Obedecer instrucciones, desempeñar tareas, asistir regularmente).

La Entrevista de Evaluación

Realizada la evaluación formal a través del método seleccionado y obtenidos los resultados de la misma, se realiza la entrevista de evaluación para comunicar los resultados obtenidos al trabajador evaluado.

En la entrevista:

• Se analizan las causas que afectan al desempeño del empleado.
• Se proponen las acciones necesarias y motivadoras que permitan al empleado mejorar su desempeño.
• Se anima y felicita cuando el resultado es satisfactorio.

Fases:

1. Preparar la entrevista: programación, recabar información…
2. Realizar la entrevista.
3. Analizar los resultados de la entrevista.
4. Hacer el seguimiento.

Técnicas de Valoración del Desempeño

Escalas de Jerarquización Simple y Múltiple

1. Simple: Un evaluador valora a la persona en general en un rasgo o una conducta.
2. Múltiple: Un único evaluador evalúa a una persona en varios rasgos o varias conductas para cada uno.

Escalas Descriptivas

• Escala Descriptiva vs. Escala Descriptiva Alfabética: La alfabética es más visual y fácil de comparar.
• Escala Numérica vs. Escala Alfabética: La numérica es más sencilla porque los números se pueden sumar.

Grados Múltiples: Es el método más importante.

T.7 Compensación y Retribución

Compensación: “Son todos aquellos beneficios (tangibles e intangibles, monetarios o no monetarios) que los empleados perciben como consecuencia de su relación profesional con la empresa, poniendo su tiempo, talento, esfuerzos y resultados al servicio de la misma.”

1. Tradicionalmente, al hablar de compensaciones se hacía referencia exclusivamente a la remuneración económica recibida.
2. Con el paso del tiempo, la compensación ha incrementado el número de componentes.
3. Actualmente, en la compensación total hay que considerar aspectos no monetarios/intangibles que pueden afectar a la motivación, satisfacción y el buen desempeño personal.

El concepto de salario es más restringido que el de compensación, principalmente hace referencia al dinero.

Existen dos posturas con respecto del salario:

• Tradicional: el dinero es el único valor real que los empleados desean obtener de su trabajo (única fuente de motivación).
• Moderno: el dinero ha dejado de ser instrumento de motivación (solo a corto plazo). Una vez cubiertas las necesidades básicas, son necesarios otros elementos motivadores (reconocimiento, prestigio, satisfacción personal, …).

Objetivos de un Sistema de Retribución

• Atraer posibles candidatos a un puesto de trabajo.
• Retener a los buenos empleados.
• Motivar a los empleados.
• Administrar los sueldos de conformidad con la normativa legal.
• Facilitar el logro de los objetivos estratégicos de la organización.

El correcto sistema de retribuciones empleado en una organización afecta tanto a los resultados de la empresa como a la satisfacción del personal.

Estructuras Salariales

La organización ha de determinar el tipo de estructura salarial. La estructura salarial es un “Conjunto de retribuciones que se pagan en una organización”.

La estructura salarial depende del tipo de organización:

• Organizaciones rígidas: a cada puesto de trabajo o categoría le corresponde una única remuneración.
• Organizaciones flexibles: a cada puesto o categoría le corresponde un abanico salarial que comprende desde una cifra mínima hasta una máxima (broadbanding).

Lo más habitual es establecer estructuras salariales flexibles, dado que permite retribuir tanto las características del puesto de trabajo como el desempeño del trabajador, son más motivantes y requieren de una menor burocracia.

Estructura con Intervalo Salarial

• La retribución considera el valor del puesto y la persona.
• Persona: se puede valorar el rendimiento, antigüedad,…
• Dentro de una misma categoría existen diferentes niveles de retribución.
• Motivante.
• Pueden existir muchas combinaciones de intervalos.
• Abanico salarial: Diferencia entre el salario más alto y el más bajo de la empresa. Se puede estimar la equidad organizacional = Salario máximo / Salario mínimo.
• Número de niveles o categorías salariales: Está relacionado con el abanico salarial. Cuanto mayor sea el número de categorías mayor será el abanico salarial. Empresas con muchos niveles salariales reflejan muchos niveles jerárquicos, existiendo un abanico salarial más amplio y mayores posibilidades de promoción vertical.
• Amplitud de los niveles: Diferencia entre el salario más alto y el salario más bajo dentro de un nivel. A mayor amplitud, mayor posibilidad de recorrido por el mismo (y más tramos). Cuanto más alto sea el nivel del puesto, suele existir mayor amplitud.
• Anchura de una categoría o nivel: Diferencia entre el valor en puntos del puesto más valioso del nivel y el puesto menos valioso del nivel.
• Tramos: Se evalúa la persona, su desempeño. Un nivel se puede dividir en tramos. Los tramos son los distintos salarios que puede recibir. Según se obtenga un mayor rendimiento se asciende a un tramo superior, mayor salario percibido.
• Solapamiento: Un puesto en un nivel inferior obtiene retribuciones superiores a puestos de niveles superiores.

Tendencia en Estructuras Salariales: La tendencia es a un menor número de niveles y a bandas amplias (broadbanding). De este modo se puede desarrollar la carrera en una sola franja, obteniendo más dinero a medida que se adquieren más habilidades, más conocimientos, mayor experiencia, se mejora el rendimiento, etc.

Políticas Salariales

Son las orientaciones encaminadas a distribuir las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un periodo de tiempo determinado.

El empleado compara su retribución con las retribuciones de sus compañeros y las retribuciones de otras empresas: PERCEPCIÓN DE EQUIDAD.

Hay dos tipos de equidad:

1. Equidad interna: característica que permite apreciar la relación entre el contenido del puesto y las remuneraciones recibidas por sus ocupantes. Se basa en la estructura retributiva de la organización.
2. Equidad/Competitividad externa: característica que permite apreciar la relación entre las remuneraciones ofrecidas por la empresa y aquellas que se ofrecen en el mercado de trabajo.

La percepción de la equidad tiene un efecto positivo para la organización ya que influye en la motivación personal y su correlación con su esfuerzo y dedicación.

Estructura de Salarios Básicos: Equidad Interna

Al hablar de equidad interna, se puede distinguir:

1. Equidad interna organizacional: existe un abanico de salarios. Más concretamente se corresponde con el número de veces que el salario mayor contiene al salario menor.
2. Equidad interna individual o percibida: percepción interna del empleado al compararse con el resto de empleados.

Se puede analizar la equidad interna en la estructura de salarios básicos mediante procedimientos estadísticos de regresión lineal. Para ello es necesario tener una lista de los salarios básicos asociados, y una valoración de los puestos de trabajo.

Se siguen tres pasos:

1. Elaborar un diagrama de dispersión: valoración de puestos y salarios.
2. Hallar la línea de regresión: lineal, exponencial, potencial, etc.
3. Comparar y realizar el ajuste de salarios si fuera necesario según la siguiente fórmula: EQ I = (salario real – salario regresión) / (salario regresión).

Estructura de Salarios Básicos: Competitividad/Equidad Externa

Se toma como referencia el salario que perciben los empleados de otras empresas de la competencia. Cada trabajador estará dispuesto a recibir el mismo salario que aquellos trabajadores que realizan trabajos similares en otras empresas.

Compensación Total: Componentes de la Retribución

➔ Compensación total: todo aquellos beneficios (tangibles e intangibles, monetarios o no monetarios) que los empleados reciben a cambio de su trabajo. Lo perciben como consecuencia de su relación con la empresa.

➔ Intrínseca:

• Constituida por aquellos elementos percibidos por los empleados como recompensas.
• Es subjetiva, depende de cada trabajador, propio (interno) a él.
• Se corresponde con la satisfacción que el trabajador obtiene del puesto de trabajo en cual se encuentra o del entorno laboral en el cual desarrolla su actividad.
• Ejemplos: la seguridad en el puesto de trabajo, la empleabilidad, el prestigio obtenido en el puesto de trabajo, sentimiento de realización, de crecimiento personal, de liderazgo, el proyecto empresarial planteado, sentimiento de deber cumplido, etc.

➔ Extrínseca:

• Constituida por aquellos elementos externos al empleado que pueden ser percibidos como recompensa y sobre los que existe un consenso social acerca de su valor como recompensa (Ejemplo: tener un horario flexible, remuneraciones económicas…).
• Importante: en cierto modo, gran parte de los elementos que forman parte de la compensación extrínseca puede formar parte de la compensación intrínseca, dependerá de la percepción individual del trabajador.

Nos centramos en la compensación extrínseca:

➔ Material o Financiera:

• Es aquella que puede ser establecida y valorada en términos económicos, se puede adquirir en los mercados prestando un carácter tangible.
• Ejemplos: retribución fija y retribución variable, la remuneración vinculada al capital, los beneficios sociales, coche de empresa, seguros de empresa, etc.
• Dada su relevancia se va profundizar en ella.

➔ Inmaterial o No financiera:

• Es aquella que no puede valorarse en términos económicos o que no puede adquirirse en los mercados teniendo un carácter intangible.
• Ejemplos: la flexibilidad horaria, la posibilidad de realizar el trabajo en el hogar (teletrabajo), la disponibilidad de jornada continua etc.
• Si bien la compensación económica es la más analizada, la no consideración de la retribución no económica puede perjudicar un buen sistema de retribución del personal.

➔ Dineraria o Directa:

• Contraprestaciones monetarias que el empleado recibe directamente de la empresa, vinculadas al puesto de trabajo y/o su desempeño.

➔ En especie o Indirecta:

• Recompensas extrínsecas que tiene un valor monetario y que la empresa las compra o produce para los empleados. Puede ser:
  1. Propiamente en Especie: bienes que la empresa pone a disposición de los empleados sin costes o a un precio inferior al de mercado percibida en el año: coche, guardería, vivienda, créditos, cesta de navidad…
  2. En especie diferida: bienes que la empresa pone a disposición de los empleados a coste nulo o inferior al precio de mercado, pero no son percibidos en el año, sino que se acumulan a lo largo del tiempo: planes de pensiones, seguros de vida.

Dentro de la compensación dineraria o directa:

➔ Retribución fija:

• Parte de la retribución que la empresa garantiza al empleado por un tiempo definido, puede ser:
  1. Salario base: establecido por la ley o convenio.
  2. Complementos salariales funcionales: voluntarios por parte de la empresa, según las características del puesto o la función (riesgo, nocturnidad, desplazamiento…)

➔ Retribución variable:

• Parte de la retribución establecida en función de las condiciones personales (antigüedad, título universitario…) y/o de los resultados (unidades producidas, nivel de calidad, cifras de ventas…). Pueden ser:
  1. A corto plazo: periodos iguales o inferiores a un año.
  2. A largo plazo: plazo superior a un año, generalmente entre 3 y 5 años.

Etiquetas: Administración de Personal, compensación, dirección estratégica, Evaluación del desempeño, Evolución RRHH, Gestión de personal, Recursos humanos, Valoración de Puestos