PARTE 1: Respuestas Correctas (Bloque I)

• 1. B: Introducir productos actuales en nuevos mercados.
• 2. B: Innovar constantemente y asumir riesgos.
• 3. B: Mejorar el producto original incorporando innovación.
• 4. B: Baja participación + alto crecimiento.
• 5. B: La probabilidad de recomendación.
• 6. A: Ataque de guerrilla.
• 7. C: Crear una alianza (los seguidores pueden convivir pacíficamente y apoyarse en acuerdos o imitación eficiente).
• 8. C: Ventas estabilizadas o decrecientes.
• 9. B: Calidad percibida.
• 10. A: Engagement continuo y vínculos duraderos.
• 11. B: El gasto total que un cliente genera a lo largo de la relación.
• 12. A: Evitar riesgo y copiar inteligentemente.
• 13. B: Acceder a nuevos mercados para obtener alto valor económico.
• 14. B: Domina un nicho reducido.
• 15. B: Consistencia en el desempeño a largo plazo.

PARTE 2: Preguntas Teóricas

1. Estrategia de desarrollo de productos y comparación: Líder vs. Especialista

La estrategia de desarrollo de productos, según la matriz de Ansoff, consiste en incrementar las ventas desarrollando productos nuevos o mejorados para los mercados actuales. Esta táctica implica innovación, mejora de calidad, ampliación de gama o la incorporación de valor funcional, social o emocional para clientes ya existentes.

Ejemplo: Una empresa de alimentación que lanza una versión ecológica o funcional de un producto que ya vende a su público habitual.

Comparación Líder vs. Especialista (Kotler & Singh)

• El Líder: Posee la mayor cuota de mercado y su estrategia se centra en desarrollar la demanda genérica, proteger su participación y ampliarla, marcando las reglas del mercado.
• El Especialista: Se enfoca en dominar un nicho reducido, ofreciendo soluciones muy adaptadas, con mayor conocimiento del cliente y evitando la competencia directa con grandes empresas.

2. Valor percibido y métricas clave

El valor percibido es la evaluación subjetiva que realiza el cliente sobre los beneficios recibidos frente a los sacrificios realizados. Se construye a lo largo de todas las interacciones con la marca, no es estático y depende tanto de elementos tangibles (producto, servicio) como intangibles (experiencia, relación, confianza).

Dos métricas fundamentales para medir el valor percibido son:

• Net Promoter Score (NPS): Mide la probabilidad de recomendación y refleja la lealtad del consumidor.
• Customer Lifetime Value (CLV): Calcula el valor económico total que un cliente genera durante toda su relación con la empresa.

PARTE 3: Caso Práctico

1. Clasificación según la matriz de Ansoff

• Incorporar entrenadores IA personalizados: Desarrollo de productos (producto nuevo para mercado actual).
• Expandirse a Latinoamérica: Desarrollo de mercados (producto actual en nuevos mercados geográficos).
• Crear retos gamificados entre usuarios: Desarrollo de productos (mejora y ampliación del servicio existente).

2. Estrategia competitiva y de valor

Desde el punto de vista competitivo, la empresa debería adoptar una estrategia de analizador, manteniendo su base actual mientras incorpora innovaciones probadas como la personalización y la comunidad, reduciendo el riesgo frente a competidores más agresivos.

En cuanto a la estrategia de valor, la más adecuada es una basada en la relación, apoyada en la personalización, el engagement continuo y la creación de vínculos duraderos mediante comunidad, gamificación y experiencias adaptadas al usuario. Esto incrementa la retención y el valor a largo plazo.

PARTE 4: Reflexión Estratégica

Una empresa debería considerar abandonar un producto “perro” cuando opera en un mercado de bajo crecimiento, con baja participación y consume recursos sin generar retornos suficientes. En estos casos, la desinversión permite liberar recursos para productos con mayor potencial.

No obstante, existen situaciones en las que conviene mantenerlo; por ejemplo, si cumple una función estratégica como completar la gama, apoyar a otros productos más rentables o mantener presencia en determinados segmentos. También puede mantenerse temporalmente mientras se planifica una retirada ordenada. Por tanto, la decisión no debe ser automática, sino fruto de un análisis estratégico y financiero riguroso.

PARTE 1: Respuestas Correctas (Bloque II)

• 1. B: Aumentar ventas con productos actuales en mercados actuales.
• 2. B: Mantener estabilidad y eficiencia operativa.
• 3. B: Réplica idéntica con marca diferente.
• 4. A: Alta participación + bajo crecimiento.
• 5. A: La satisfacción inmediata.
• 6. C: Enfrentarse directamente a las fortalezas del líder.
• 7. B: Controlar distribución y punto de venta.
• 8. C: Actividades relacionadas tecnológica o comercialmente.
• 9. A: Controlar proveedores.
• 10. C: Baja participación + bajo crecimiento.
• 11. B: Percepciones y experiencias subjetivas del cliente.
• 12. B: Crear relaciones duraderas y de confianza.
• 13. A: Lo que un cliente gasta contigo respecto al total en la categoría.
• 14. B: Se enfoca en nichos concretos.
• 15. C: Equilibrar eficiencia con adopción (de innovaciones probadas).

PARTE 2: Preguntas Teóricas (Bloque II)

1. Diferencia entre diversificación concéntrica y diversificación pura

La diversificación concéntrica consiste en incorporar nuevas actividades relacionadas con la actividad principal de la empresa, ya sea a nivel tecnológico o comercial, con el objetivo de aprovechar sinergias, recursos compartidos o canales similares. Implica un riesgo moderado.

En cambio, la diversificación pura (o conglomerada) supone entrar en actividades no relacionadas con el negocio actual, sin vínculos directos. Es una estrategia más arriesgada y compleja, ya que requiere nuevos conocimientos, aunque ayuda a la reducción del riesgo global de la corporación.

2. Retador según Kotler & Singh y tipos de ataque

Un retador es una empresa que ocupa una posición relevante pero secundaria y aspira a aumentar su cuota, incluso a desplazar al líder. Su estrategia es agresiva y ofensiva.

Dos tipos de ataques posibles son:

• Ataque frontal: Enfrentarse directamente a las fortalezas del líder (precio, producto, comunicación).
• Ataque lateral: Dirigirse a segmentos o áreas geográficas desatendidas por el líder, siendo más selectivo.

3. Cuatro dimensiones de la calidad percibida

Las estrategias de valor distinguen cuatro dimensiones fundamentales:

1. Calidad técnica: Atributos objetivos y medibles (desempeño, durabilidad).
2. Calidad percibida: Evaluación subjetiva basada en expectativas y experiencias.
3. Calidad en el tiempo: Consistencia del desempeño, fiabilidad y servicio postventa.
4. Calidad relacional: Vinculada a la experiencia humana y la empatía en las interacciones.

PARTE 3: Caso Práctico (Bloque II)

1. Clasificación según la matriz de Ansoff

• Crear nuevos sabores estacionales: Desarrollo de productos (productos nuevos para mercados actuales).
• Abrir una segunda tienda: Desarrollo de mercados (expansión geográfica dentro del mismo negocio).
• Crear un programa de fidelización digital: Desarrollo de productos (incorporación de valor añadido al servicio existente).

2. Recomendación de estrategias

Desde el enfoque competitivo, la cafetería debería adoptar una estrategia de especialista, concentrándose en un nicho local y reforzando su identidad y cercanía frente a grandes cadenas. Desde el enfoque de valor, es clave aplicar una estrategia basada en la relación mediante el programa de fidelización digital para incrementar el vínculo emocional y la repetición de compra.

PARTE 4: Reflexión Final

En el entorno actual, ser un imitador inteligente puede resultar más sostenible que ser estrictamente innovador, ya que reduce el riesgo y la incertidumbre. Las empresas imitadoras aprovechan la validación del mercado realizada por los pioneros y mejoran la propuesta de valor.

Un ejemplo claro es Xiaomi, que ha adoptado tecnologías y diseños ya probados por Apple, combinándolos con precios competitivos y gran poder de distribución. Esta estrategia le ha permitido crecer rápidamente sin asumir los elevados costes de la innovación radical. No obstante, la imitación debe ir acompañada de adaptación y valor añadido para ser sostenible a largo plazo.

Etiquetas: Calidad Percibida, Estrategia Competitiva, fidelización de clientes, Kotler y Singh, Marketing Estratégico, Matriz de Ansoff, Valor Percibido