Distritos Industriales: Agrupaciones Geográficas de Actividad Económica

Un distrito industrial, también denominado cluster, es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma actividad económica y localizadas en un entorno geográfico determinado. El interés de su estudio radica en las economías de localización, en el sentido de que la ubicación de una empresa dentro del distrito industrial le confiere una ventaja competitiva respecto a otra radicada fuera del mismo.

Componentes de un Distrito Industrial

Un distrito industrial suele estar compuesto por los siguientes tipos de agentes, ubicados en un mismo entorno geográfico:

• Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen un determinado producto o servicio. En ocasiones, puede ser una única gran empresa alrededor de la cual se constituye el distrito.
• Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas, que facilitan información y apoyo técnico especializado, como pueden ser centros de investigación, universidades, institutos de normalización, centros de formación, asociaciones patronales, entidades financieras, etc.
• Empresas situadas en la fase anterior o posterior al ciclo completo de explotación del producto principal, como son los proveedores de materiales, componentes, maquinaria o servicios especializados, o empresas de distribución y empresas clientes.
• Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto principal.

Factores que Favorecen la Competitividad en Distritos

La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer la competitividad de una empresa a partir de diversos factores:

1. Aumento de la productividad: Se debe a la facilidad de acceso a determinados recursos especializados existentes en el distrito como proveedores, recursos humanos, información, infraestructuras, redes de comunicaciones, etc., que la cercanía geográfica hace posible y que, en otro caso, serían muy difíciles o costosos de obtener.
2. Estímulo a la innovación: Se produce porque, por la cercanía a centros de investigación o por las propias interrelaciones internas, se suelen percibir las nuevas necesidades de los clientes y las nuevas tendencias tecnológicas más rápidamente que los competidores aislados, favoreciendo con ello procesos de innovación. También, la presión competitiva interna les obliga a distinguirse de una manera más creativa, aumentando la presión por innovar.
3. Creación de nuevas empresas: La propia existencia del distrito favorece la formación o entrada de nuevas empresas que se unirán a él para hacerlo más vigoroso y competitivo. Las barreras de entrada son más bajas, por ejemplo, porque la financiación para la creación de empresas suele ser más barata, ya que la prima de riesgo exigida por las entidades financieras es más baja por las ventajas de pertenecer al distrito.

En resumen, los distritos industriales son una combinación entre competencia y cooperación, ya que, por un lado, surgen relaciones de competencia directa, al ser empresas que compiten unas con otras en el mismo tipo de actividad, pero, por otro lado, surgen relaciones simbióticas que favorecen a todos los integrantes, tanto por estar localizados en un entorno común como por las complementariedades que surgen entre ellos.

La existencia de distritos industriales de éxito demuestra que la localización es un factor competitivo importante. La concentración en una región determinada de técnicas y conocimientos muy especializados, empresas rivales, instituciones afines y proveedores expertos pueden contribuir decisivamente a la rentabilidad de las empresas que están situadas en el distrito y hacer más difícil el acceso a dichas ventajas para las empresas de fuera.

Grupos Estratégicos: Segmentación Competitiva

En la mayoría de las industrias es posible identificar áreas competitivas más reducidas, denominadas segmentos, desde el punto de vista de la oferta, mediante lo que se denomina grupos estratégicos. El objetivo es comprender la dinámica de la competencia entre los rivales directos de mejor forma de como se hace para el conjunto de la industria.

Definición y Dimensiones

Un grupo estratégico se define como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. Estas dimensiones estratégicas pueden incluir variables tales como la línea de productos, el alcance geográfico, los canales de distribución, la calidad de los productos, la política de precios, la estructura de costes, el grado de integración vertical, la tecnología, la atención al cliente, el servicio posventa, la localización, etc. Cuando hay coincidencia en la actuación competitiva de varias empresas en algunas de estas dimensiones, se pueden definir los grupos estratégicos.

Etapas del Análisis de Grupos Estratégicos

Su estudio se lleva a cabo en 3 etapas:

1. Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes: Del conjunto de posibles dimensiones para la representación en un plano del mapa de grupos, hay que elegir las dos que se consideren más relevantes.
2. Elaboración del mapa de grupos estratégicos: Una vez identificadas las variables estratégicas relevantes, en el mapa se representan mediante círculos los distintos grupos, cuando se encuentren empresas que compitan con los mismos valores de las dimensiones elegidas. El diámetro representa la importancia de ese grupo en el conjunto de la industria.
3. Análisis del grupo y su relación con el resto de grupos en una industria: Una vez identificados los grupos estratégicos, es preciso analizar la industria teniendo en cuenta dichos grupos. Para ello, resaltamos ideas importantes:

• La identificación de cada grupo permite a las empresas incluidas en él, conocer cuáles son sus rivales más directos, pues, además de estar en la misma industria, compiten con las mismas variables estratégicas. La competencia es mayor entre las empresas de un mismo grupo que entre las empresas de grupos distintos.
• La identificación de grupos permite el análisis en dos niveles diferentes: industria y grupo. Cada grupo tiene su propio grado de atractivo y diferentes expectativas de rentabilidad al trasladarse de un grupo a otro.

Criterios para la Ventaja Competitiva y su Mantenimiento

Criterios para la Obtención de Ventaja Competitiva

Para que un recurso o capacidad pueda generar una ventaja competitiva debe cumplir dos requisitos:

1. Escasez: Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los competidores. Si un recurso o capacidad es importante para desarrollar una actividad empresarial pero es accesible a todas las empresas de la industria, se convierte en una condición necesaria para competir, pero no en un elemento diferencial que otorgue ventaja competitiva.
2. Relevancia: Hace referencia a la utilidad de un recurso o capacidad para competir en una determinada industria, es decir, que esté relacionado con alguno de sus factores clave de éxito. Así, por ejemplo, disponer de una gran capacidad de investigación y desarrollo puede ser extremadamente valioso en sectores de tecnología punta, mientras que resultaría irrelevante en industrias donde la tecnología no es la clave para competir.

Criterios para el Mantenimiento de la Ventaja Competitiva

El valor estratégico de un recurso o capacidad no depende únicamente de sus aptitudes para lograr ventajas competitivas, sino también de la posibilidad de que puedan mantenerse dichas ventajas, lo cual dependerá de los siguientes criterios:

• Durabilidad: Un recurso o capacidad es duradero cuando no pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo, es decir, mantiene o gana utilidad. Esta característica afecta decisivamente a los intangibles, ya que, mientras que los tangibles tienden a depreciarse a medida que son utilizados, los intangibles suelen ganar valor con su uso. Ello ocurre, por ejemplo, con las marcas y los nombres comerciales o con las rutinas organizativas que tienden a permanecer en el tiempo, e incluso a mejorar, a medida que se utilizan repetidamente y se obtiene experiencia de su funcionamiento. Sin embargo, este hecho no afecta de igual forma a todos los recursos, ya que la velocidad del cambio tecnológico está acortando la vida útil de algunos de ellos como los bienes de equipo o las patentes.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que los intangibles, al estar basados en la información y el conocimiento, presentan otras dos características que aumentan su durabilidad:

• Son susceptibles de uso simultáneo para distintas funciones, sin que pierdan la utilidad en ninguna de ellas. Tal es el caso de la marca que se puede utilizar al mismo tiempo para distintos productos.
• Tienen una aplicabilidad ilimitada en su uso, de tal forma que pueden ser utilizados indefinidamente cuantas veces se quiera en distintos procesos o productos.

• Transferibilidad: Este criterio tiene que ver fundamentalmente con la existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas. Si existe mercado, los recursos pueden moverse entre empresas a través de procesos de compraventa. Pero si no existe mercado o los recursos son de difícil transferencia, aquellas empresas que los posean pueden mantener su ventaja competitiva en el tiempo. Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fácilmente transferibles como, por ejemplo, materias primas, componentes, terrenos, etc., para los que existe un mercado convencional. Sin embargo, otros recursos tangibles no son tan sencillos de transferir, como por ejemplo las grandes plantas y máquinas.
• Imitabilidad: Hace referencia a la capacidad que tengan los competidores para replicar los recursos y capacidades que posea la empresa, desarrollando internamente otros iguales o similares que tengan los mismos efectos. A medida que una empresa cuente con recursos inimitables podrá mantener su ventaja competitiva en el tiempo. La mejor protección frente a la posible imitación es el desconocimiento de las empresas competidoras acerca de la base sobre la que se asienta esa ventaja. Cuando la empresa imitadora trata de reproducir un recurso o capacidad valiosos, la empresa imitada ha tenido tiempo de reforzarlo. Además, cuanto más complejo sea un recurso o una capacidad, más difícil es de imitar, y la posibilidad de que sean imitados por los competidores dependerá del potencial que tengan estos para replicarlos o para conseguir otros alternativos.
• Sustituibilidad: Si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos y capacidades valiosos poseídos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos, disponen de una tercera vía para atacar esa ventaja competitiva: buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos efectos o resultados en condiciones similares. En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa no tengan alternativas que los sustituyan, tendrán un mayor valor para la empresa que los posee, ya que los competidores tendrán grandes dificultades para atacar la ventaja competitiva. Por ejemplo, la banca española dispone de una capacidad valiosa a través de la amplia red de oficinas en el territorio nacional. La banca extranjera ha intentado conseguir esta capacidad mediante la compra de bancos españoles o imitarla mediante la creación de una red de oficinas propia. Pero casi todos los intentos han fracasado por el alto coste que suponen ambas opciones.
• Complementariedad: Cuando los recursos y las capacidades se combinan entre sí para desarrollar mejor determinadas actividades, se dice que son complementarios de manera que su valor conjunto es superior al que tendrían por separado. La existencia de complementariedad implica que los recursos y capacidades de una empresa serán más difíciles de transferir, imitar y sustituir, ya que se hace necesario para los competidores disponer de todos ellos de manera simultánea y adecuadamente combinados para conseguir las mismas ventajas.

Criterios para la Apropiación de las Rentas de la Ventaja Competitiva

Aun cuando una empresa logre y mantenga una ventaja competitiva sobre sus rivales, puede que no consiga apropiarse de la rentabilidad extraordinaria que genera dicha posición de ventaja. Que lo consiga o no dependerá de los derechos de propiedad de los activos disponibles. El criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cual estén definidos los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva. En la medida en que tales derechos estén bien establecidos, sus propietarios asegurarán las rentas derivadas. En caso contrario, no se puede garantizar dicha apropiación.

Los derechos de propiedad sobre los recursos tangibles –activos financieros y físicos– son fácilmente identificables.

También pueden establecerse derechos de propiedad en ciertos activos intangibles como patentes, marcas o logotipos. Sin embargo, para otros muchos intangibles, como el personal, la reputación, la cultura, la fidelidad de los clientes, la confianza de los aliados, etc., no pueden definirse estos derechos porque su propia naturaleza lo impide.

Ahora bien, aun no siendo posible establecer derechos de propiedad, en la medida en que los recursos estén integrados formando capacidades socialmente complejas o sean específicos de la empresa poseedora, las posibilidades de apropiación aumentan. Tal es el caso, por ejemplo, de la reputación o la cultura, que por estar creadas de forma altamente compleja en el seno de la empresa y ser absolutamente específicas de la misma, son susceptibles de apropiación.

El Caso de los Recursos Humanos

Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que la empresa no puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario de las aptitudes y actitudes de un trabajador es él mismo. Los empleados pueden cambiar de empresa, llevándose sus habilidades de una a otra.

La forma en la que una empresa puede asegurar que los individuos ponen sus habilidades a su servicio es mediante los correspondientes contratos de trabajo. Ahora bien, en el diseño de los contratos de trabajo cobra mucha importancia el poder relativo de negociación entre la empresa y los trabajadores para determinar la forma de reparto de rentas entre ellos. A medida que el poder de negociación de los individuos sea mayor, la apropiación de rentas por parte de la empresa será menor.

Cuanto más visible sea la aportación del individuo al éxito de la empresa o más específico sea su trabajo (en virtud de sus conocimientos, habilidades, experiencia, etc.), más poder de negociación tendrá para apropiarse de las rentas derivadas. Por el contrario, si las habilidades de los individuos se integran en capacidades colectivas en las que es muy difícil establecer la contribución personal, su poder de negociación disminuirá.

Etiquetas: cluster, distritos industriales, grupos estratégicos, recursos empresariales, Ventaja Competitiva