MODELO DE LAS 5 FUERZAS.

1. Antagonismo entre vendedores rivales

La más poderosa de las cinco fuerzas competitivas es la que consiste en lograr una posición y la preferencia del comprador por el producto o servicio de uno en vez del de los vendedores rivales. Hay varios factores comunes que parecen influir en el nivel de la rivalidad entre las empresas en competencia: 1. La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y éstos se asemejan más entre sí respecto a su tamaño y capacidad. 2. La rivalidad a menudo es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente. 3. La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores a emplear reducciones de precios u otras armas competitivas, con el fin de incrementar el volumen por unidad. 4. La rivalidad es más poderosa cuando no le resulta oneroso al cliente cambiar de marca. 5. La rivalidad es más poderosa cuando uno o más competidores se sienten descontentos con su posición de mercado e inician medidas para mejorarla a costa de sus rivales.6. La rivalidad se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida estratégica. 7. La rivalidad tiende ha ser más intensa cuando es más peligroso salir de un negocio que permanecer en él y competir. 8. La rivalidad se vuelve más volátil e impredecible mientras más diversificados sean los competidores en términos de sus visiones, propósitos estratégicos, objetivos, estrategias, recursos países de origen. 9. La rivalidad se incrementa cuando poderosas compañías ajenas a una industria adquieren compañías débiles de tal industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de transformar a las empresas recién adquiridas en important.

2. Ingreso potencial nuevos competidores

Los nuevos competidores que ingresan en el mercado traen consigo una nueva capacidad de producción, el deseo de tener un lugar seguro en el mercado y, en ocasiones, considerables recursos para competir. La seriedad de su amenaza competitiva de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factores: las barreras para el ingreso y la reacción esperada de las empresas afectadas por el nuevo ingreso. Existe una barrera para el ingreso siempre que a un recién llegado le resulte difícil abrirse paso en el mercado y/o los factores económicos lo pongan en desventaja frente a sus adversarios. Hay varios tipos de barreras para el ingreso: 1. Economías de escala. Las economías de escala desalientan el ingreso debido a que obligan a los competidores potenciales ya sea a ingresar con una base en gran escala (una medida costosa y tal vez arriesgada) o bien a aceptar una desventaja de costo y, por lo tanto, menores rendimientos.  2. Desventajas de costos y recursos independientemente del tamaño. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos y recursos que no están disponibles para los nuevos protagonistas potenciales. 3. Efectos en la curva del aprendizaje y la experiencia. Cuando los costos unitarios más bajos son parcialmente o en su mayor parte resultado de la experiencia en la fabricación del producto y de otros beneficios de la curva de aprendizaje, los nuevos participantes se enfrentan a una desventaja potencialmente importante en el costo al competir con empresas ya existentes que cuentan con más conocimientos prácticos acumulados 4. Incapacidad de igualar los conocimientos tecnológicos y especializados de las empresas va existentes en la industria. Un ingreso exitoso requiere capacidad tecnológica que no está fácilmente disponible para un recién llegado o habilidades y conocimientos que éste no puede aprender con facilidad. Las patentes clave pueden impedir el ingreso en forma efectiva, lo mismo que la carencia de personal técnicamente hábil y la incapacidad de llevar a cabo complicadas técnicas de fabricación. 5. Preferencias de marca y lealtad del cliente. Los compradores a menudo están apegados a marcas establecidas. Un nivel elevado de lealtad a la marca significa que un participante potencial debe desarrollar una red de distribuidores y minoristas, además de estar preparado para gastar dinero suficiente en publicidad y promoción de ventas para vencer las lealtades del cliente y crear su propia clientela. El reconocimiento de la marca y el desarrollo de la lealtad del cliente puede ser un proceso lento y costoso 6. Requerimientos de capital. Mientras mayor sea la inversión total para ingresar con éxito en el mercado más limitado será el grupo de nuevos participantes potenciales. 7. Acceso a los canales de distribución. En el caso de los bienes para el consumidor. Un nuevo participante potencial quizás enfrente la barrera de lograr el acceso adecuado a los consumidores. Los distribuidores mayoristas se pueden mostrar reacios a aceptar un producto que carece del reconocimiento del cliente .8. Políticas reguladoras. Las agencias gubernamentales pueden limitar o incluso impedir el ingreso, requiriendo licencias y permisos. En los mercados internacionales, los gobiernos anfitriones por lo común limitan el ingreso extranjero y deben aprobar todas las solicitudes de inversiones extranjeras. 9. Aranceles y restricciones comerciales internacionales. Por lo común. Los gobiernos nacionales emplean restricciones arancelarias y comerciales (reglas «antidumping» [evitan la venta de un producto en el extranjero a un precio inferior al aplicado en el interior], requerimientos locales de contenido y cuotas), con el fin de erigir barreras para el ingreso de empresas extranjeras y para proteger de la competencia a los productores locales.3.

Productos sustitutos

Con mucha frecuencia, las empresas de una industria están en estrecha competencia con las de otra debido a que sus productos son buenos sustitutos. La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de tres factores: 1) si hay disponibles sustitutos con un precio atractivo. 2) que los consumidores consideren satisfactorios a los sustitutos en términos de calidad, desempeño y otros atributos pertinentes 3) la facilidad con que los compradores pueden preferir los sustitutos. La presencia de sustitutos fácilmente disponibles y de precio atractivo crea una presión competitiva al asignar un precio tope a cierto producto sin ofrecer a los clientes un incentivo para optar por los sustitutos y arriesgarse a una disminución de las ventas. 4.

Poder de negociación proveedor y colaboración proveedor-vendedor

La forma en que el poder de negociación puede causar presiones competitiva: Los proveedores tienen poco o ningún poder de negociación o respaldo sobre sus rivales siempre que los artículos que proporcionen sean bienes disponibles en el mercado abierto donde concurren numerosos proveedores que cuentan con una gran capacidad para suministrar pedidos. Los proveedores también se encuentran relegados a una posición de negociación más débil siempre que hay buenos sustitutos para sus artículos y cuando los compradores consideran que no es costoso ni difícil comprar a los proveedores de los artículos alternativos.Los proveedores también tienden a tener menos fuerza para negociar el precio y otros términos de la venta cuando la compañía a la que están suministrando sus productos es un cliente importante. Presiones competitivas debidas a sociedades colaborativas: En cada vez más industrias, los vendedores rivales están optando por formar sociedades estratégicas de largo plazo y estrechar relaciones laborales con proveedores selectos a fin de: 1) promover entregas justo a tiempo y reducir los costos de inventarios y logísticos; 2) acelerar la disponibilidad de los componentes de la próxima generación; 3) mejorar la calidad de las partes y componentes que se suministran y reducir la tasa de defectos, y 4) disminuir los costos del proveedor, facilitando que se den precios más bajos de los artículos suministrados.5.

Poder de negociación cliente y colaboración cliente-vendedor

Poder de negociación comprador la fuerza que los compradores tienen al negociar términos favorables puede ser desde poderosa hasta débil. Los compradores poseen un poder considerable en las negociaciones en casos diversos. La más obvia es cuando los compradores son grandes empresas y adquieren gran parte de la producción de una industria. Por lo común, las compras en grandes cantidades le proporcionan a un comprador la fuerza suficiente para obtener concesiones de precios y otros términos favorables. Incluso si los compradores no hacen adquisiciones en grandes cantidades ni ofrecen al vendedor una exposición de mercado importante o de prestigio, pueden tener cierto grado de poder para negociar bajo las siguientes circunstancias: 1. Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son relativamente bajos. 2. Si el número de compradores es reducido o si un cliente es particularmente importante para un vendedor. 3. Si los compradores están bien informados sobre los productos, precios y costos del vendedor. 4. Si los compradores plantean una amenaza creíble de una integración hacia atrás que afecte el negocio de los vendedores.  5. Si los compradores tienen poder discrecional para decidir la compra y la fecha de adquisición del producto Los compradores por lo general tienen poco poder de negociación cuando compran de manera esporádica o en pequeñas cantidades y cuando enfrentan altos costos por cambiar de marca, lo cual tal vez tenga al comprador atado a la marca actual. Sociedades colaborativas compradores-vendedor Las sociedades entre compradores y vendedores se constituyen cada vez más como un importante elemento del panorama competitivo de las relaciones negocio-a-negocio, en contraste con las relaciones entre negocio y consumidor. Muchos vendedores que suministran artículos a los clientes de negocios han encontrado que resulta de su mutuo interés colaborar de manera muy estrecha en asuntos como entregas justo a tiempo, procesamiento de pedidos, pagos electrónicos de facturas e información en línea de las ventas en sus cajas registradoras. Dell Computer ha colaborado con sus principales proveedores a fin de crear un sistema en línea para atender a más de 50.000 clientes corporativos, el cual proporciona a sus empleados información respecto a: configuraciones de producto aprobadas, precios globales, órdenes de compra sin necesidad de papeles, seguimiento de las órdenes en tiempo real, facturación, historial de adquisiciones y otras herramientas para acrecentar la eficiencia. De igual forma, Dell carga en la fábrica software del cliente e instala etiquetas de propiedad, lo cual permite que el tiempo de instalación para las PC que ordena el cliente sea mínimo, además de ayudar a que los sistemas de las PC de sus clientes migren a la siguiente generación de hardware y software.