La Estructura Simple

Características Principales

• Tecnoestructura mínima o nula.
• Reducido Núcleo de Operaciones.
• División del trabajo poco estricta (obreros que hacen de todo).
• Diferenciación mínima entre unidades (no está muy claro lo que corresponde a un departamento o a otro).
• Pequeña jerarquía directiva (el ápice es el empresario, que suele ser dueño del capital y creador de la empresa: el emprendedor).
• Escasa planificación de acciones y escaso uso de dispositivos de enlace.
• Si descentraliza, puede exigir preparación/habilidades previas.
• Es básicamente orgánica.
• Existe confusión entre decisiones estratégicas y operativas.
• Estructura arriesgada porque depende de la salud mental y caprichos del jefe.
• Supervisión directa casi en exclusiva por parte del jefe, que se reserva tareas directivas (centralización).
• Si descentraliza, puede haber normalización de habilidades y adaptación mutua.
• Span de control alto (tamaño grande de departamentos).
• Sistema sencillo donde el trabajador ve la importancia de su trabajo y del total.

Factores Contingentes

• El entorno es simple y dinámico (por lo que no hay normalización, intentando ser flexible y orgánica), a veces hostil (facilita la centralización por la necesidad de tomar decisiones muy rápidas).
• El sistema técnico es poco regulador (condiciona poco el modo de trabajar, por eso hay poca formalización) y poco sofisticado (por eso necesita poco Staff de Apoyo). Se trabaja por unidades o pequeños lotes (sistema técnico según Woodward).
• La dimensión (tamaño de la empresa) es pequeña porque es joven (edad).
• La EH (Especialización Horizontal) es baja porque hay muchas tareas que hacer entre pocos trabajadores.
• La EV (Especialización Vertical) es alta.
• La formación, en principio, será baja (pero podría haber normalización de habilidades).
• El adoctrinamiento será mayor cuanto más contacto tenga el obrero con el cliente, y cuanto más alejado esté del ámbito de la organización. En principio, obreros no cualificados, luego fácilmente sustituibles y poco adoctrinados.
• Hay pocas unidades organizativas, con gran ámbito de control (estructuras planas).
• El Staff de Apoyo se reduce a veces a un contable y un secretario. Esto se debe en parte a que el sistema técnico regula poco el flujo de trabajo y el Núcleo de Operaciones necesita poco apoyo.

Burocracia Maquinal

Características y Contexto

• Separación total entre Línea Media, Staff de Apoyo y Tecnoestructura.
• El entorno es simple y estable, lo que permite la producción en serie o grandes lotes, ya que la producción es estándar y no se requieren conocimientos cualificados.
• Toda la organización actuará como una máquina debido a la alta formalización del comportamiento (mucha Tecnoestructura).
• Tamaño grande para poder trabajar en serie.
• Existe obsesión por el control en el Núcleo de Operaciones, generando conflictos entre:
  • La eficiencia que buscan los analistas que crean las normas.
  • La satisfacción individual del obrero.
• Unidades agrupadas con criterio funcional para aprovechar la especialización (división del trabajo) y ganar eficiencia.
• Los obreros tienen alta EH (pocas tareas, que son rutinarias) y alta EV (los problemas los resuelve el jefe).
• Formación mínima y adoctrinamiento poco necesario.

Coordinación y Jerarquía

• Coordinación: Casi no es posible la adaptación mutua porque no hay libertad de acción; hay normalización de procesos y supervisión directa (poca para coordinar el trabajo, pero mucha para controlar su ejecución).
• Hay muchos niveles jerárquicos en la Línea Media como consecuencia de la especialización funcional.
• Más centralización conforme se asciende.
• Utilizan pocos dispositivos de enlace entre departamentos, pero mucha planificación de acciones dentro de cada departamento.
• La Línea Media resuelve lo no previsto en la norma, trabaja con analistas de la Tecnoestructura y apoya los flujos verticales.
• El Ápice Estratégico se reserva gran poder, ya que es allí donde se formula la estrategia. Los directivos llevan los problemas de coordinación no rutinarios hasta el ápice estratégico (perspectiva global), lo que implica centralización y supervisión directa.
• El SID (Sistema de Información de la Dirección) es crucial.

La Burocracia Profesional

Características y Entorno

• El Núcleo de Operaciones está formado por profesionales (alta EH y baja EV), dado que el entorno es complejo.
• Se trata de una burocracia porque existe gran normalización, ya que el entorno es estable, desarrollándose rutinas.
• Pese a ser burocracia, también se da descentralización horizontal y vertical hacia el Núcleo de Operaciones.
• Predomina la normalización de procesos y la normalización de habilidades.
• Para ello se precisa alta formación y adoctrinamiento.
• A diferencia de la burocracia maquinal, aquí la contingencia se encasilla en un programa estándar previsto: hay una diagnosis para ganar eficiencia aprovechando mejor los recursos (pudiendo así aprovechar el sistema técnico en serie o grandes lotes).
• La formalización es alta, pero definida por los propios profesionales.
• La formación es continua. Tanto la formación como el adoctrinamiento son importantes.
• Hay poca planificación y control y poco uso de dispositivos de enlace.
• La descentralización es selectiva (decisiones de distinta naturaleza se toman en distintos puntos), vertical y horizontal.
• Las unidades son normalmente grandes, ya que se necesita poca supervisión directa y poca adaptación mutua de sus miembros.
• Importante: Los departamentos se coordinan entre sí mediante adaptación mutua.
• El Staff de Apoyo realiza cualquier trabajo rutinario que se preste a la normalización para apoyar a los profesionales, y se organiza en forma de Burocracia Maquinal.
• La Tecnoestructura está poco desarrollada, limitándose a hacer planificación presupuestaria.

La Forma Divisional

Estructura y Funcionamiento

• La parte fundamental de la organización es la Línea Media, que se extiende desde el Ápice Estratégico y el Núcleo de Operaciones para fragmentarse en base al mercado.
• La descentralización es solo hacia quienes están al mando de las divisiones, por lo que es de tipo paralelo, vertical y limitada.
• En cada división habrá tendencia a la Burocracia Maquinal (para ganar eficiencia y satisfacer los objetivos que marca la Central mediante normalización de resultados).
• La sede central permite a las divisiones autonomía casi completa para tomar sus propias decisiones, controlando después los resultados de las mismas, lo que lleva a la normalización de resultados.

Entorno y Estrategia

• El entorno es estable (por eso cada división puede normalizar procesos, como en la burocracia maquinal) y complejo.
• Es un entorno diverso. Esto explica que encontremos la forma divisional en entornos simples y estables, pero con productos muy diversificados.
• Se establece así la estrategia general de producto/mercado.

Rol de la Sede Central

1. La Sede elige los mercados, creando o eliminando divisiones y asignando recursos; cada división elige su estrategia particular.
2. La Sede diseña el sistema de control de rendimiento y el SID (con la Tecnoestructura).
3. Si el SID indica problemas en una división, se activa una auditoría interna.

Hay descentralización paralela vertical limitada.

La Adhocracia

Concepto y Entorno

• Innovación significa aplicar un descubrimiento previo a fines comerciales o industriales.
• Si el entorno es complejo (muy sofisticado) y dinámico (poco previsible), se necesita una configuración estructural que contrate a profesionales (por ser complejo) y con poca normalización (por ser dinámico) para poder realizar innovación sofisticada.
• Entonces adquiere gran poder el Staff de Apoyo, predominando el trabajo en equipos (se combinan expertos de distintas disciplinas/funciones en grupos interdisciplinares ad hoc).
• Este Staff no está separado.

Características Estructurales

• Escasa formalización del comportamiento (Tecnoestructura mínima o nula).
• Elevada EH del puesto basada en preparación formal.
• Tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales en lo correspondiente a asuntos internos, pero desplegándolos en pequeños grupos de proyectos formados en base al mercado para la realización de su trabajo (estructura matricial al menos temporal).
• Uso de dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua dentro y entre estos equipos.
• Descentralización selectiva hacia y dentro de los mismos, que están situados en distintos puntos de la organización, constituyendo distintas combinaciones de directivos de línea y expertos de Staff de Apoyo y de Operaciones.

Factores Contingentes y Operativos

• El entorno es complejo (se contratan profesionales, expertos) y dinámico (no se normaliza).
• El sistema técnico es no rutinario y no regulador, trabajando por unidades o pequeños lotes.
• Especialización: La propia de los profesionales (alta EH y baja EV).
• Formación: Alta (expertos).
• Adoctrinamiento: Importante. Los profesionales se sienten motivados para innovar y asimilan la cultura empresarial. Debe darse este adoctrinamiento.
• Formalización: Baja, para facilitar la innovación.
• Coordinación: Cada profesional tiene la preparación previa exigida (habilidades). La agrupación matricial es el dispositivo de enlace más completo posible.
• Tamaño de unidades: Normalmente pequeño.
• Planificación de acciones y control de rendimiento: Limitados.
• Hay descentralización selectiva (decisiones distintas en unidades/especialidades funcionales distintas) horizontal y vertical hacia el profesional (allí donde se encuentre).
• Hay descentralización paralela (decisiones comunes, paralelas, para distintos especialistas) vertical hacia el director del proyecto.

Tipos de Adhocracia

Adhocracia Operativa

• Opera en nombre de sus clientes.
• Suele tratarse de procesos técnicos complejos y de difícil automatización.
• En cada equipo de proyecto, la Línea Media y lo que normalmente se llamaría Staff de Apoyo pueden ocupar su lugar justo al lado de los especialistas de operaciones, incluso llegando a intercambiarse libremente sus roles.

Adhocracia Administrativa

1. El Núcleo de Operaciones toma la forma de Burocracia Maquinal.
2. El Núcleo de Operaciones puede ser eliminado por completo, externalizando sus funciones.
3. Automatizar el Núcleo de Operaciones.

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