17 Ene

VUCA / BANI: Transición hacia un Sistema Vivo y el Rol de la Dirección

Los entornos actuales en los que operan las empresas son VUCA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos) y BANI (frágiles, ansiosos, no lineales e incomprensibles). Esto implica que las organizaciones ya no pueden gestionarse mediante modelos rígidos de planificación, sino que deben entenderse como sistemas vivos y abiertos.

Una Empresa como Sistema Vivo

  • Interactúa constantemente con su entorno.
  • Intercambia información, recursos y energía.
  • Aprende y se adapta de forma continua.
  • Evoluciona a través del Feedback.

Rol de la Dirección

En este contexto, el rol de la dirección cambia profundamente:

  • Pasa de controlar a facilitar y acompañar.
  • Debe crear sentido, propósito y dirección.
  • Favorece la adaptación, el aprendizaje y la innovación.
  • Gestiona la complejidad más que eliminarla.

Proceso de Gestión Estratégica

  • Análisis del entorno y de la organización.
  • Formulación estratégica flexible.
  • Implantación adaptativa.
  • Control y aprendizaje organizativo.

Forma de Liderar y Tomar Decisiones

  • Liderazgo distribuido y colaborativo.
  • Decisiones basadas en experimentación y aprendizaje.
  • Combinación de estrategia deliberada y estrategia emergente.
  • Aceptación de la incertidumbre como parte del proceso.

Cadena de Valor: Actividades Primarias y de Apoyo como Fuente de Ventaja Competitiva

La Cadena de Valor de Porter es una herramienta de análisis estratégico interno, que permite descomponer la empresa en actividades para identificar cómo se crea valor y dónde se generan ventajas competitivas.

Actividades Primarias

  • Logística interna
  • Operaciones
  • Logística externa
  • Marketing y ventas
  • Servicio postventa

Actividades de Apoyo

Sustentan a las actividades primarias:

  • Infraestructura de la empresa
  • Gestión de Recursos Humanos
  • Desarrollo tecnológico
  • Aprovisionamiento

Fuente de Ventaja Competitiva

Cada actividad puede:

  • Aportar mayor valor (diferenciación).
  • Reducir costes (liderazgo en costes).
  • O ambas cosas.

CMI / BSC: Implantación Estratégica y Sistema de Indicadores

El Cuadro de Mando Integral (CMI/BSC) es una herramienta clave de implantación estratégica, no solo un sistema de indicadores.

“Traducir la Estrategia en Acción”

  • Convertir la visión y la estrategia en objetivos concretos.
  • Definir indicadores, metas y proyectos.
  • Guiar el comportamiento diario de la organización.

Las 4 Perspectivas del CMI

  • Financiera: resultados económicos.
  • Cliente: valor percibido y satisfacción.
  • Procesos internos: excelencia operativa.
  • Aprendizaje y crecimiento: personas, cultura, sistemas.

Alineación del CMI

El CMI:

  • Alinea objetivos estratégicos y operativos.
  • Conecta estrategia con presupuestos e incentivos.
  • Coordina personas, departamentos y recursos.
  • Facilita seguimiento, control y aprendizaje.

Obstáculos en la Ejecución de la Estrategia y Soluciones desde el CMI

  • Falta de implicación directiva: El CMI obliga a la dirección a revisar periódicamente la estrategia.
  • Estrategia no vinculada al presupuesto: El CMI obliga a la dirección a revisar periódicamente la estrategia.
  • Incentivos no alineados: Los indicadores del CMI permiten vincular desempeño e incentivos.
  • Mala comunicación de la estrategia: El CMI comunica la estrategia de forma clara y comprensible a toda la organización.

Pasos de Kotter e Implantación de una Estrategia de Internacionalización

El modelo de Kotter facilita la implantación de estrategias de cambio, como la internacionalización, especialmente en empresas medianas.

  1. Crear sentido de urgencia: Mostrar la necesidad de internacionalizarse (mercado saturado, competencia).
  2. Formar una coalición poderosa: Equipo transversal con liderazgo y credibilidad.
  3. Desarrollar una visión clara: Definir países objetivo, modelo de entrada y propuesta de valor.
  4. Comunicar la visión: Explicar el porqué y el cómo a toda la organización.
  5. Eliminar obstáculos: Formación intercultural, adaptación de procesos, cambios estructurales.
  6. Asegurar quick wins: Primeros contratos, pilotos o acuerdos internacionales.
  7. Consolidar el cambio: Ampliar mercados, mejorar procesos y aprender de la experiencia.
  8. Anclar el cambio en la cultura: La internacionalización pasa a formar parte del ADN de la empresa.

DAFO y CAME: Estrategias FO y DO

El DAFO permite diagnosticar la situación estratégica: Fortalezas y debilidades (interno). Oportunidades y amenazas (externo).

El CAME transforma ese diagnóstico en acción estratégica:

  • Estrategia ofensiva (FO): Usa fortalezas para explotar oportunidades.
  • Estrategia de reorientación (DO): Supera debilidades aprovechando oportunidades.
  • CAME: corregir, afrontar, mantener y explotar.

Océano Rojo vs Océano Azul y las Cuatro Acciones

Océano Rojo

  • Mercados saturados.
  • Competencia directa.
  • Guerra de precios.
  • Crecimiento limitado.

Océano Azul

  • Espacios de mercado nuevos.
  • Competencia irrelevante.
  • Creación de demanda.
  • Innovación en valor.

Las cuatro acciones:

  • Eliminar: factores que el sector da por sentados.
  • Reducir: aspectos sobrevalorados.
  • Incrementar: elementos clave para el cliente.
  • Crear: nuevas propuestas de valor.

Propósito Corporativo, Valor Multistakeholder y Ventaja Competitiva Sostenible

El propósito corporativo define la contribución positiva de la empresa a la sociedad y actúa como guía estratégica.

Creación de Valor Multistakeholder

  • Económico: rentabilidad sostenible.
  • Cliente: valor percibido superior.
  • Social: empleo, impacto comunitario.
  • Ambiental: uso responsable de recursos.

El propósito:

  • Refuerza la coherencia estratégica.
  • Aumenta la lealtad de clientes y empleados.
  • Es difícil de imitar.
  • Guía decisiones en contextos inciertos.

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