Dimensiones y Grupos Estratégicos

Las Dimensiones Estratégicas incluyen: Especialización, Identificación de marca, Empujón/Jalón, Selección del canal, Calidad, Liderazgo tecnológico, Integración vertical, Posición de costo, Política de precios, Servicio, Apalancamiento, Relación con la casa matriz y Relación con el gobierno.

Los Grupos Estratégicos son el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. No son equivalentes a segmentos de mercado. El potencial de utilidades de las empresas en diferentes grupos estratégicos suele ser diferente, independientemente de sus habilidades de implementación, debido a que las cinco fuerzas tendrán distinto impacto sobre los diferentes grupos estratégicos.

La Rentabilidad se ve influenciada por: Características Comunes del Sector Industrial, Características del Grupo Estratégico y la Posición de la Empresa dentro de su Grupo.

Competencias Centrales

Las competencias centrales no son específicas de un producto o servicio. Ganar la batalla por el liderazgo de competencias puede tener un profundo impacto en el potencial de crecimiento de la empresa y su diferenciación. Las competencias centrales exceden los recursos y la paciencia de una SBU.

¿Qué es una Competencia Central?

Es un conjunto de habilidades y tecnologías, más que una habilidad o tecnología individual. Se debe distinguir una competencia central de una no central por:

• Su aporte desproporcionado al valor percibido por el consumidor.
• Ser única en la industria, pero no rara.
• Ser extensible a futuros productos y mercados.
• Ser fuente de ventajas competitivas.

No es un activo contable; no se gasta, aunque puede perder valor con el tiempo. No todo factor crítico de éxito ni ventaja competitiva es una competencia central. Tampoco son las propiedades (marcas, patentes, etc.) heredadas del pasado. No es una manera de describir la integración vertical. El valor de una competencia cambia con el tiempo. Cambios dramáticos en la estructura industrial pueden reducir el valor de las competencias centrales.

Cadena de Valor

La Cadena de Valor es una manera sistemática de examinar las actividades que realiza la empresa y cómo interactúan, de modo de analizar las fuentes de ventajas competitivas.

Táctica vs. Estrategia

La Táctica es una idea, una ventaja competitiva, es externa y está orientada a la comunicación.

La Estrategia no es una meta. El camino no es la meta. Es el diseño para mantener la ventaja competitiva. Es interna y está orientada al producto, al servicio, a la empresa y a la competencia. La táctica impone la estrategia; luego, la estrategia lleva a cabo la táctica. Decir que una es más importante que la otra significa no entender la esencia del proceso de abajo hacia arriba. Es precisamente la relación entre ambas lo que se convierte en el aspecto crucial del éxito en marketing.

Misión Corporativa

La Misión representa la razón de ser de la empresa. Define el ámbito geográfico, de productos y mercados, y la forma única y distintiva de alcanzar liderazgo competitivo hoy y en el futuro.

Componentes Clave del Enunciado de la Misión:

1. Consumidores y mercado objetivo.
2. Productos o servicios principales.
3. Dominio geográfico (si es mundial, latinoamericano, local, etc.).
4. Tecnologías principales a través de las cuales se va a gratificar a los consumidores.
5. Compromiso de supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
6. Elementos clave de la filosofía corporativa. La filosofía corporativa debe comunicar un sentido de ideales alcanzables, servir como fuente de inspiración para afrontar las actividades diarias y convertirse en una fuerza contagiosa, motivadora y orientadora, congruente con la ética y los valores corporativos.
7. Concepto propio de la corporación.
8. Imagen pública deseada.

Fragmentación del Mercado

La Fragmentación se refiere a la dispersión del mercado.

Métodos para Consolidar:

1. Crear economías de escala o curvas de experiencia.
2. Estandarizar las necesidades del mercado.
3. Neutralizar los aspectos que inciden en la fragmentación.
4. Adquisiciones para una masa crítica.
5. Usar la tendencia a la consolidación del mercado.

Cómo Enfrentarse a la Fragmentación:

1. Descentralización con administración rígida.
2. Instalaciones tipo 3.
3. Incremento del valor agregado.
4. Especialización por tipo o segmento de producto, tipo de clientes, tipo de pedido o área geográfica enfocada.
5. Integración hacia atrás.
6. Instalaciones mínimas (sin frivolidades).

Perspectiva Financiera

La Perspectiva Financiera: Los indicadores financieros resumen las consecuencias financieras de las acciones realizadas. Indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros pueden diferir en cada una de las etapas del ciclo de vida de un negocio (Crecimiento, Madurez y Cosecha).

Temas Estratégicos para la Perspectiva Financiera:

1. Crecimiento y diversificación de los ingresos:
   • Nuevos productos.
   • Nuevas aplicaciones.
   • Nuevos clientes y mercados.
   • Nuevas relaciones.
   • Nueva variedad de productos y servicios.
   • Una nueva estrategia de precios.
2. Reducción de costos / Mejora de la productividad:
   • El aumento de la productividad de los ingresos.
   • La reducción de los costos unitarios.
   • Mejorar el mix de los canales.
   • Reducir los gastos de explotación.
3. Utilización de los activos / Estrategia de inversión:
   • Ciclo de caja.
   • Mejorar la utilización de los activos.

Apalancamiento Estratégico

Premisas del Apalancamiento Estratégico:

1. Las empresas deben ser concebidas como un portafolio de recursos.
2. Los límites de recursos no son necesariamente un impedimento para alcanzar el liderazgo global.
3. Hay diferencia entre las empresas en cuanto a lo que pueden lograr con la misma cantidad de recursos.
4. El apalancamiento viene principalmente aumentando el numerador y no reduciendo el denominador.
5. Normalmente se presta más atención a la tarea del management en asignar recursos y no tanto en apalancar los mismos.

Apalancamiento de Recursos:

1. Concentración de recursos en objetivos estratégicos.
2. Acumulación eficiente de recursos.
3. Complementación de recursos de un tipo con otros para crear más valor.
4. Conservación de recursos cuando sea posible.
5. Rápida recuperación de recursos, minimizando el tiempo entre el gasto y el retorno.

La Curva S

La Curva S es un concepto clave que permite:

1. Conocer los límites de su tecnología crucial para la industria ya es una forma de prever el cambio o dejar de gastar inútilmente.
2. La curva S también tiene un sentido positivo: mostrar la ventaja del atacante.
3. Discontinuidades tecnológicas son los períodos de cambio de un grupo de procesos o productos a otros.
4. Esto permite ver a la competencia de un modo diferente.
5. Es fundamental transformar el avance tecnológico en ventaja competitiva.

La Guerra Ofensiva (Karl Von Clausewitz)

Principios de la Guerra Ofensiva según Clausewitz:

• La concentración de los esfuerzos.
• La acción del fuerte al fuerte (se pelea en el punto en que el otro es fuerte).
• La decisión mediante la batalla en el teatro principal (la derrota ocurre en el lugar del combate).

Es crucial conocer la fuerza de la posición del líder. Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.

Estrategia Corporativa y de Negocio

La estrategia corporativa define los negocios en los que una compañía competirá, proporcionando los criterios para enfocar los recursos hacia convertir la competencia distintiva en ventaja competitiva (la estrategia de portafolio está dentro de la estrategia corporativa).

La estrategia de un negocio es la determinación de cómo una compañía competirá en un negocio dado y de cómo se posicionará en comparación con sus competidores. Esta estrategia plantea en qué negocio la empresa competirá.

Etapas de la Competencia Futura

1. Liderazgo Intelectual (Concepción): Desarrollar un punto de vista creativo sobre la evolución potencial de la funcionalidad, las competencias centrales y la interfaz con el consumidor, lo cual termina en una arquitectura estratégica.
2. Sendas Migratorias (Gestación): La gestión de las sendas migratorias consiste en adquirir preventivamente conocimientos sobre la forma en que la empresa se relaciona desde el punto de vista de su macroambiente, y dentro de la gestión de senda, también incluye la necesidad de hacer partícipes a todos los integrantes de la industria como entes pasivos de esa relación entre el micro y el macroambiente.
3. Competencia por la Participación de Mercado (Parto): Para ello se deberá:
   1. Construir una red de proveedores mundial.
   2. Elaborar una estrategia de posicionamiento de mercado apropiada.
   3. Adelantarse a los competidores en mercados críticos.
   4. Maximizar la eficiencia y productividad.
   5. Manejo de la interacción competitiva.

Disciplinas de Valor de Tracy & Wiersema

Las tres disciplinas de valor son:

• Excelencia Operativa: Mejor relación entre precio y calidad.
• Liderazgo en Producto: Ofrece el mejor producto.
• Intimidad con el Cliente: Mejor solución.

Los Elementos clave para estas disciplinas incluyen:

1. Proceso de negocio.
2. Estructura, habilidades y roles.
3. Cultura.
4. Tecnología.
5. Sistemas gerenciales.

Etiquetas: competitividad, dimensiones estratégicas, Estrategia empresarial, gestión estratégica