Métricas Clave de Marketing

1- Contribución Neta de Marketing (CNM): {Demanda de mercado x Cuota de mercado x (Ingreso por cliente – Coste variable)} – Gastos de marketing.

Otra forma: (Ingresos – Costes de marketing) – Inversión en marketing

2- Beneficio Neto: Ingresos – Gastos. Ingresos = Ventas x Precio. Gastos = Variables + Marketing + Operacionales.

3- Rentabilidad:

• ROS (Retorno sobre Ventas) = (Beneficio antes de marketing / Ingresos) x 100.
• ROI (Retorno de la Inversión) = CNM / Inversión en marketing

4- Impacto en la rentabilidad: [(Volumen de clientes x Margen por cliente) – Gasto de marketing] – Gasto operacional – Intereses e impuestos

5- Rentabilidad del accionista:

• Beneficio por acción = Beneficio neto / Número de acciones.
• Ratio precio/ganancia = Precio por acción / Ganancia por acción.

Matrices de Crecimiento

Crecimiento: Mercados y productos existentes y nuevos (Penetración de mercado, desarrollo de producto, desarrollo de mercado y diversificación).

Matriz BCG: Estrella, dilema, vaca lechera, peso muerto.

Ciclo de vida del producto: Desarrollo, introducción, crecimiento, madurez, declive.

Mejoras en las 4P del Marketing

(Relación con las 4P)

1. Producto: Incorporar detalles para aumentar el valor percibido y tratar de reducir costes.
2. Precio: Evaluar ajustes en el precio o crear planes escalonados que aumenten ligeramente el precio sin afectar a la captación.
3. Distribución: Explorar alianzas para ampliar la distribución y el alcance de los canales físicos.
4. Promoción: Segmentar mejor las campañas publicitarias utilizando datos demográficos y de comportamiento. Apostar por contenidos que comuniquen los beneficios saludables y sostenibles del producto.

Caso VerdeClaro

VerdeClaro aplica una estrategia de marca de producto o individual.

1. Se enfoca en una marca única y bien definida que representa productos con características específicas: cosmética natural, vegana, sostenible y orgánica. Utiliza su nombre propio y distintivo («VerdeClaro») para construir una imagen coherente en todos sus productos. No diversifica su marca en varias líneas con distintos nombres, lo que refuerza la identidad de marca única y posicionamiento claro.
2. Sería un paso hacia una estrategia de distribución intensiva o selectiva más amplia.
   • Actualmente: VerdeClaro utiliza una distribución selectiva (tiendas especializadas + online propia), lo que refuerza su imagen premium y sostenible.
   • Si entra en grandes cadenas: Ampliaría su alcance geográfico y de público. Implicaría una mayor exposición y posible cambio de percepción de marca, al asociarse con entornos más masivos y competitivos. Puede afectar su posicionamiento exclusivo o ético si no se gestiona bien la coherencia de marca.
3. Una acción clave sería desarrollar campañas de comunicación de marca alineadas con sus valores (green marketing). Ejemplos:
   • Invertir en contenido de valor en redes sociales (educación sobre ingredientes, sostenibilidad, etc.).
   • Colaboraciones con influencers ecológicos o éticos.
   • Obtener y comunicar certificaciones reconocidas (Ecocert, Cruelty-Free, etc.).
   • Potenciar el storytelling de la marca: origen, compromiso ambiental, procesos artesanales.
4. Riesgo principal: Pérdida de posicionamiento y coherencia de marca. Al entrar en cadenas como Druni o Primor, VerdeClaro podría:
   • Ser percibida como una marca más “comercial” o “masiva”.
   • Perder parte de su exclusividad y del valor diferencial ético/ecológico si se presenta en lineales junto a marcas convencionales.
   • Estar sujeta a presiones de precio y promociones que debiliten su percepción premium.
   • Reducir su control sobre la experiencia de marca, que en canales especializados u online era más cuidada.

Caso Freshbox

CNM = (Ingresos – Costes variables) – Inversión en marketing.

ROS = (Beneficio antes de marketing / Ingresos) × 100.

ROI de marketing = (CNM / Inversión en marketing) × 100

4P: La campaña ha tenido un resultado positivo, con un ROI del 66,67% y un ROS del 40%, lo que sugiere que el producto es bien aceptado por el mercado. Sin embargo, el beneficio neto tras asumir los costes fijos es relativamente bajo (3.000 €), lo que limita la rentabilidad final de la acción.

Propuestas de mejora:

1. Producto (Product): Incorporar snacks nuevos o personalizables según preferencias nutricionales para aumentar el valor percibido y diferenciarse de competidores. Con el fin de reducir costes, se podría diseñar un envase más económico y ecológico (introducir cualquier referencia que os venga a la mente sobre el producto que hayamos visto en clase).
2. Precio (Price): Evaluar posibles ajustes en el precio de suscripción o crear planes escalonados (por ejemplo, bimensual, trimestral) que aumenten el ticket medio sin afectar la captación.
3. Distribución (Place): Explorar alianzas con gimnasios o centros de salud para ampliar la distribución y el alcance de los canales físicos.
4. Promoción (Promotion): Segmentar mejor las campañas publicitarias utilizando datos demográficos y de comportamiento. Apostar por contenidos que comuniquen los beneficios saludables y sostenibles del producto.

Caso Loewe

1. Análisis: Loewe tradicionalmente se centraba en artículos de piel (complementos), por lo que lanzar ropa prêt-à-porter representa una nueva línea de producto.

   Mercado objetivo: Se mantiene dentro del mercado del lujo, es decir, su base de clientes existente o similar.

   Estrategia de Ansoff: Desarrollo de producto (Nuevos productos para mercados ya existentes).

2. Análisis: Loewe busca entrar o reforzar su presencia en nuevos mercados geográficos (Asia), manteniendo su línea actual de productos de lujo.

   Estrategia de Ansoff: Desarrollo de mercado (Productos existentes en nuevos mercados).

3. Análisis: Loewe mejora y amplía su gama principal, con productos existentes o ligeramente evolucionados, dentro del mismo mercado de lujo.

   Estrategia de Ansoff: Penetración de mercado (Más ventas de productos existentes en mercados existentes).

Conclusión: Loewe ha aplicado con acierto la matriz de Ansoff para crecer y reposicionarse como marca de lujo global. Con nuevas colecciones, expansión internacional y refuerzo de su línea tradicional, ha logrado modernizar su imagen sin perder su esencia artesanal.

Caso Pentathlon

1. Definición del problema: Pentathlon ha alcanzado un dominio del mercado con marcas propias y una estrategia basada en ofrecer productos accesibles y funcionales a deportistas no profesionales («deportistas medios»). Sin embargo, el reto está en entender y sostener este liderazgo desde una visión centrada en el cliente y no solo en la venta de productos.

2. Justificación y análisis:

   • Proposición de valor centrada en el cliente: Pentathlon ha logrado el éxito ofreciendo una propuesta de valor clara y adaptada al segmento medio: productos deportivos accesibles, funcionales y especializados a buen precio, sin pagar por el “branding” de marcas globales. Su valor no está solo en el producto físico, sino en resolver una necesidad concreta del cliente objetivo: practicar deporte con calidad suficiente, sin exceso de coste.
   • Segmentación y grupo objetivo: Ha segmentado el mercado enfocándose en el gran grupo de usuarios recreativos y deportistas amateurs, dejando de lado al consumidor profesional o de élite. Este grupo objetivo busca productos buenos, especializados y asequibles, no necesariamente de marcas premium.
   • Posicionamiento: Pentathlon se ha posicionado como una marca experta, accesible y especializada. Cada marca propia se centra en una disciplina concreta, lo que transmite conocimiento técnico sin necesidad de recurrir a grandes nombres. Esta especialización por categoría (como Kapowsi o Djinga) refuerza la percepción de seriedad y profesionalismo, aun en productos asequibles.

3. Propuesta de acción:

   • Opciones estratégicas:
   • Reforzar la conexión emocional con el cliente, no solo desde el producto, sino desde una comunidad deportiva accesible e inclusiva.
   • Optimizar la experiencia del cliente (omnicanalidad, personalización, consejos, aplicaciones, etc.) para seguir poniendo al cliente en el centro.
   • Comunicar mejor la propuesta de valor diferenciadora: no vendemos solo ropa, vendemos la posibilidad de practicar deporte con confianza y accesibilidad.

Etiquetas: Ansoff, BCG, CNM, Estrategia, Marketing, métricas, posicionamiento, ROI