Toma de Decisiones Gerenciales: Conceptos Fundamentales

Proceso de Toma de Decisiones

El proceso de toma de decisiones es un ciclo estructurado que asegura la elección óptima entre alternativas:

1. Identificación de un problema.
2. Identificación de criterios de decisión.
3. Ponderación de los criterios.
4. Desarrollo de alternativas.
5. Análisis de alternativas.
6. Selección de una alternativa.
7. Implementación de la alternativa.
8. Evaluación de la eficacia de la decisión.

Métodos de Toma de Decisiones

1. Racionalidad

Proceso que involucra la elección entre alternativas lógicas, consistentes y que maximizan el valor.

2. Racionalidad Acotada

Toma de decisiones racional pero limitada por la capacidad de un individuo para procesar la información.

3. Intuición

Tomar decisiones con base en la experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados.

Condiciones para la Toma de Decisiones

1. Certeza

Situación en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas porque conoce los resultados posibles.

2. Riesgo

Situación en la que el tomador de decisiones es capaz de calcular la probabilidad de que se den ciertos resultados.

3. Incertidumbre

Situación en la que un tomador de decisiones no tiene a su disposición certezas ni estimaciones probabilísticas razonables.

Tipos de Problemas y Decisiones

Problemas Estructurados

Problemas relativamente sencillos, conocidos y fáciles de definir.

Decisión Programada

Decisión repetitiva que puede ser manejada con un método de rutina.

Problemas No Estructurados

Problemas nuevos o inusuales para los que la información disponible es ambigua o incompleta.

Decisiones No Programadas

Decisiones únicas y no recurrentes que demandan soluciones específicas.

Estilos de Pensamiento

Pensamiento Lineal

Estilo de toma de decisiones característico de las personas que prefieren usar datos y hechos externos y procesar la información correspondiente a través de una reflexión racional y lógica.

Pensamiento No Lineal

Estilo de toma de decisiones característico de las personas que prefieren basar su proceso en fuentes internas de información y procesar esta a partir de percepciones, sensaciones y corazonadas.

Planeación, Objetivos y Estrategia

Conceptos Centrales de Planeación

Planeación

Función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades.

Objetivos

Resultados o propósitos que se desea lograr.

Planes

Documentos en los que se especifica cómo se lograrán los objetivos.

Objetivos Establecidos

Declaraciones oficiales que hace la organización de las metas que asegura perseguir y que desea que las partes interesadas consideren como tales.

Objetivos Reales

Los auténticos objetivos cuyo cumplimiento persigue la organización, tal como quedan definidos por las acciones de sus integrantes.

Tipos de Planes

1. Por su Alcance

• Estratégicos: Planes que abarcan a toda la organización y determinan los objetivos generales de la misma.
• Operativos: Planes que abarcan únicamente a un área operativa de la organización.

2. Por su Plazo

• Corto Plazo: Planes cuyo marco temporal se extiende por un año o menos (generalmente operativos).
• Largo Plazo: Planes cuyo marco temporal se extiende más allá de 3 años (generalmente corporativos).

3. Por su Especificidad

• Direccionales: Planes que son flexibles y solo establecen lineamientos generales.
• Específicos: Planes que están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la interpretación.

4. Por su Frecuencia de Uso

• De un Solo Uso: Planes específicos que se implementan una única vez y son especialmente diseñados para satisfacer las necesidades planteadas por una situación particular.
• Permanentes: Planes de implementación continua que ofrecen guía para el desempeño de actividades repetitivas.

Métodos para Fijar Metas

• Fijación Tradicional: Modelo de establecimiento de objetivos en el que los gerentes de alto nivel determinan las metas que se convierten en subobjetivos de cada área.
• Cadena Medios-Fines: Red integrada de objetivos en la cual el logro de las metas en un nivel sirve como medio para alcanzar los propósitos que se persiguen en el siguiente nivel.
• APO (Administración por Objetivos): Proceso consistente en establecer objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados.

Administración Estratégica y Modelos Competitivos

Proceso de Administración Estratégica

Procedimiento de seis pasos que abarca la planeación, implementación y evaluación de estrategias:

1. Identificar Misión y Propósito: Definir por qué existe la organización.
2. Análisis Externo: Identificar factores del entorno (oportunidades y amenazas).
3. Análisis Interno: Identificar fortalezas, debilidades y capacidades centrales.
4. Formulación de Estrategias: Definir estrategias corporativas, competitivas y funcionales.
5. Implementación de Estrategias: Llevar las estrategias a la práctica.
6. Evaluación de Resultados: Medir la efectividad, corregir o ajustar.

Análisis FODA

Herramienta para el estudio de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización.

Fortalezas

Cualquier actividad en cuya realización se destaca la organización o los recursos únicos que tiene a su disposición.

Oportunidades

Tendencias positivas presentes en el entorno externo.

Debilidades

Actividades que la organización no realiza adecuadamente; también los recursos que requiere pero de los que carece.

Amenazas

Tendencias negativas presentes en el entorno externo.

Capacidades

Habilidades y aptitudes con que cuenta la organización para desarrollar, manufacturar y entregar productos a sus clientes.

Niveles de Estrategias

• Corporativas: Estrategia organizacional que determina en qué líneas de negocio opera o desea operar la empresa.
• Competitivas: Estrategia organizacional que determina cómo competirá la organización en su línea de negocio.
• Funcionales: Cómo cada área va a implementar lo decidido en los niveles superiores.

Tipos de Estrategias Corporativas

1. Crecimiento: Estrategia para ampliar el número de mercados a los que atiende o de los productos que ofrece (mediante líneas actuales o nuevas).
   • Concentración: Foco en su principal línea de negocio.
   • Integración Vertical: Hacia adelante (llegar directo al cliente) o hacia atrás (proveedores, producir insumos propios).
   • Integración Horizontal: Comprar o aliarse con competidores o marcas.
   • Diversificación: Relacionada (nuevos productos/mercados con tecnología o canales similares) o no relacionada (productos distintos y sin vínculo).
2. Estabilidad: Estrategia corporativa en la que la organización se apega a su actividad actual.
3. Renovación: Estrategia corporativa diseñada para tratar de solucionar un debilitamiento de desempeño.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Herramienta estratégica que sirve de base para las decisiones de asignación de recursos, considerando la participación de mercado y la tasa de crecimiento de las unidades estratégicas de negocio.

Estrella

Alta participación de mercado y alta tasa de crecimiento anticipado.

Vaca

Alta participación de mercado y baja tasa de crecimiento anticipado.

Interrogación

Baja participación de mercado y alta tasa de crecimiento anticipado.

Perro

Baja participación de mercado y baja tasa de crecimiento anticipado.

Estrategias Competitivas de Porter

• Liderazgo en Costos: Ofrecer el producto más barato del mercado.
• Diferenciación: Destacarse con un producto o servicio único.
• Enfoque (o Concentración): Concentrarse en un nicho específico:
  • Bajo Costo Enfocado: Productos económicos para un segmento reducido.
  • Diferenciación Enfocada: Se busca resaltar, ofreciendo productos exclusivos para un segmento reducido.

Aplicación Práctica: El Caso Greenbike

1. Elementos del Análisis FODA en Greenbike

Fortalezas (Internas)

• Producto sustentable y ecológico (diferenciación).
• Experiencia previa en expansión dentro de Argentina.
• Desarrollo de un producto diferenciado: bicicletas urbanas y ecológicas.

Oportunidades (Externas)

• Tendencia global favorable hacia la movilidad sustentable.
• Demanda creciente de transporte ecológico en Chile y Uruguay.
• Apoyo gubernamental a la movilidad sustentable.
• Creciente uso de bicicletas en la región.

Debilidades (Internas)

• Poca experiencia en mercados internacionales (primera vez que se expande fuera de Argentina).
• Ventas más bajas de lo esperado.
• Modelo de negocios basado principalmente en tiendas físicas.

Amenazas (Externas)

• Competencia ya instalada y fuerte en Chile y Uruguay con empresas ya posicionadas en el mercado.
• Barreras de entrada culturales y de consumo.

2. Condiciones de Decisión

La empresa decidió expandirse en condiciones de Riesgo.

Justificación: Aunque no había certeza total de los resultados, la empresa poseía información parcial y datos del entorno (tendencias favorables, oportunidades) que permitían estimar probabilidades y escenarios posibles. La incertidumbre total no aplicaba, ya que se podían calcular las probabilidades de ciertos resultados, aunque no se garantizara el éxito de las ventas.

3. Tipo de Problema Estratégico

Se considera un problema No Estructurado.

Justificación: El desafío estratégico era novedoso para la empresa (expansión internacional), sin contar con procedimientos estandarizados ni experiencias previas. La información era incompleta y la situación requería soluciones creativas y específicas (ajustar precios, abrir canal online, etc.), ya que no existía un “procedimiento estándar” de rutina que seguir.

4. Objetivos y Tipos de Planes

Objetivos

• Objetivo Establecido: Vender 30.000 bicicletas en tres años en el mercado internacional (comunicado oficialmente).
• Objetivo Real: En la etapa inicial, solo lograron vender 8.000 bicicletas en el primer año. Posteriormente, el objetivo real se ajustó a intentar sostener el modelo de negocios y la presencia en los nuevos mercados.

Tipos de Planes en el Caso Greenbike

Por Alcance

• Estratégico: La decisión de expandirse internacionalmente con la meta de 30.000 bicicletas (decisión del directorio).
• Operativo: Campañas de marketing digital, ajuste de precios, apertura de puntos de venta, contratación de personal y ventas online.

Por Plazo

• Largo Plazo: El plan estratégico de internacionalización a tres años.
• Corto Plazo: Las acciones concretas del primer año (precios ajustados, marketing digital, ventas online).

Por Especificidad

• Direccionales: La expansión internacional como orientación general de crecimiento.
• Específicos/Concretos: La meta definida de 30.000 bicicletas vendidas y la apertura de puntos de venta específicos en Santiago y Montevideo.

Por Frecuencia

• Únicos: La decisión de internacionalizarse, ya que se trató de una situación específica.
• Permanentes: Procedimientos internos de producción en la planta ya instalada y la política de canales de venta online que luego se mantendría.

5. Tipo de Estrategia

Nivel Corporativo

• Estrategia de Crecimiento: La empresa buscó ampliar el número de mercados a los que atiende.
• Concentración: En nuevos mercados geográficos (Chile y Uruguay).

Nivel Competitivo (Estrategias de Porter)

• Diferenciación: Inicialmente, intentaron una diferenciación basada en la propuesta de valor (bicicletas ecológicas y sustentables).
• Liderazgo en Costos / Bajo Costo Enfocado: Posteriormente, tuvieron que ajustar hacia una estrategia de costos/precios para competir con marcas locales, lo que implicó una orientación hacia el bajo costo o el enfoque en bajo costo para un segmento específico.

Etiquetas: BCG, economia, Estrategia empresarial, Foda, Gestión, planeación, Porter, Toma de decisiones