23 Jul
Gestión de Equipos de Trabajo Exitosos
Trabajar en equipo es beneficioso porque los equipos poseen más recursos que los individuos, mayor diversidad de recursos (habilidades, experiencias, perspectivas), más flexibilidad para desplegar recursos, facilitan el aprendizaje individual, colectivo y organizacional, y generan sinergias.
Sin embargo, los equipos a menudo se desempeñan peor que el mejor de sus integrantes.
Bajo Rendimiento en Equipos: Causas Comunes
- Utilización innecesaria de los talentos individuales.
- Confusión sobre el propósito del grupo.
- Falta de una estructura adecuada.
¿Cuándo Funcionan Bien los Equipos?
Mensaje clave: Cuando se aprende en equipo, se aprende implícitamente a coordinarse con las demás personas.
Consideraciones para la Generación de Ideas en Grupo
Para poder generar ideas, hacerlo en grupo no es lo más efectivo. Lo que dice la primera o segunda persona puede terminar sesgando y limitando la capacidad de exploración de los miembros siguientes. La calidad y cantidad de ideas disminuye en forma grupal. Se recomienda anotar una lluvia de ideas individual en un papel y después compartirla con el grupo.
Los equipos son efectivos en:
- Actividades creativas: escribir, componer, pintar.
- Actividades de esfuerzo físico: gritar, aplaudir.
Características de un Equipo Efectivo
- Producen resultados aceptables para quienes los reciben, revisan o utilizan.
- Los miembros son cada vez más competentes para trabajar en equipo.
- Existe crecimiento individual y bienestar en los miembros.
Mensaje: No se puede forzar a un equipo a ser efectivo, pero sí se pueden crear las condiciones para que lo sea.
Condiciones Esenciales para Equipos Efectivos
Equipo de Verdad
Debe estar delimitado (quiénes lo forman), debe haber interdependencia y objetivos colectivos, y tiene que haber estabilidad (permanecer unidos lo suficiente para aprender entre ellos).
- Nota: Anotar en papel es una mala práctica.
- Observación: Los equipos realmente exitosos suelen llevar mucho tiempo trabajando juntos (excepto en I+D).
Dirección Convincente
Errores recurrentes: sobre/sub especificar propósitos. Se recomienda especificar los fines, pero no los medios que el equipo debe usar (+creatividad).
Personas Adecuadas
Descarriladores: Personas que sacan lo peor de uno. Se recomienda evitar incorporar a este tipo de personas. Se deben mezclar habilidades técnicas y de trabajo en equipo.
Estudio: Las personas pueden ser buenas espacialmente o en reconocimiento de imágenes. La mezcla de habilidades dio mayor éxito (equipo congruente). Para los roles cambiados, la conversación tuvo un efecto positivo. Para los homogéneos, la conversación hizo que su desempeño decreciera.
*Importante: Si no se dan estas 3 condiciones necesarias, es mejor no trabajar en equipo.
Elementos Facilitadores para el Éxito del Equipo
Estructura Adecuada
Error recurrente: Poner a muchas personas en el equipo. Se recomiendan grupos de un solo dígito. Otro error es que los grupos raramente ponderan las opiniones basándose en sus conocimientos y experiencia, dándole menos peso a las piezas de información únicas.
*Mensaje: Para llevar a cabo una tarea analítica, los equipos deben contar con personas que tengan las habilidades cognitivas necesarias, pero también con normas sociales explícitas que promuevan la utilización de todas las fuentes de utilización de los miembros del equipo.
Contexto de Apoyo
Error recurrente: Tomar el contexto organizacional del grupo como dado. Es crucial fijarse en: las recompensas, la información necesaria, la educación y los recursos para que el equipo se desarrolle de mejor forma.
Mensaje: Ejercer influencia hacia arriba y hacia afuera para remover obstáculos y abrir oportunidades.
Entrenamiento Grupal
Error recurrente: Asumir que los miembros pueden sortear obstáculos o aprovechar todas las oportunidades por ellos mismos. Se recomienda proveer oportunidades para el aprendizaje grupal (Coaching).
Mensaje Final: El Rol del Líder
El líder debe pensar si para una tarea necesitan un equipo. No siempre trabajar en equipo es lo mejor. No se puede forzar a un equipo a ser efectivo, pero sí entregar las condiciones necesarias para su éxito. Realizar coaching para generar sinergias.
Dinámicas de Poder y Procesos Políticos en las Organizaciones
Poder y Procesos Organizacionales
Poder organizacional: Es la habilidad de hacer las cosas que uno quiere en la forma que uno quiere. Es fácil de distinguir quién tiene poder; todos los miembros son capaces de responder a esta pregunta. Es uno de los pocos mecanismos para alinear a la organización con su entorno. No es algo malo.
Fuentes del Poder Organizacional
Teoría de la contingencia estratégica: El poder lo define el contexto. Las subunidades capaces de resolver problemas críticos adquieren poder.
Atributos del Poder Organizacional
- Escasez del recurso que controla.
- Criticidad de la actividad: Quien define las tareas críticas tiene mucho poder.
- Incertidumbre del contexto: Amplifica el poder.
¿Cómo medir el poder? Depende del contexto y los recursos.
Hay recursos críticos y escasos que no son fáciles de ver. Los organigramas no siempre reflejan el poder que tienen los individuos en una organización.
¿Cómo definir las actividades críticas? Se toman acuerdos a través de procesos políticos.
¿Cómo redistribuir el poder? Haciendo el recurso más abundante, menos crítico o disminuyendo la incertidumbre.
Bases del Poder Social
- Poder de las recompensas: Ofrecer recompensas (no necesariamente monetarias) para que la otra persona haga lo que se espera de ella.
- Poder de la coerción: Amenazas para lograr objetivos.
- Poder legítimo: Proviene de autoridades electas o selectas.
- Poder referente: Poder que proviene de las afiliaciones de grupos u organizaciones a las que se pertenece.
- Poder experto: Poder que proviene del conocimiento, habilidades o talentos y que se demuestra con la reputación de experto que tiene una persona en un área.
Mientras más grande es la base del poder, mayor es el poder. El ámbito no es absoluto y el poder referente es el que tiene el ámbito más amplio de todos. La utilización del poder fuera de su ámbito tiende a reducirlo. La coerción resulta en una disminución de atracción de P a A y aumento de la resistencia; el poder de la recompensa tiene el efecto contrario. Mientras más legítima sea la coerción, producirá menos resistencia.
Poder y Obediencia
Experimento Milgram: Mide los límites de la obediencia frente a una autoridad (electroshock). Es crucial tener mucho cuidado de cómo se aplica el poder.
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