1. El primer día de la legislatura: ¿Por dónde empezar? El nombramiento del equipo

Cuando se llega al poder, hay que organizarse, ya que un cambio de gobierno también significa un cambio de partido. La composición del equipo de trabajo de un líder varía según cuál sea su institución. Todo líder necesita contar con personas que sepan de administración pública, dinámica parlamentaria, política… Los nombramientos requieren confianza: conocimiento y lealtad de la persona a la que se le nombra. La dimensión y tipo de equipo que hay que nombrar depende de la institución de la que se trate. Todo líder tiene una persona de toda su confianza. Suele haber gabinete, y también el resto de personas de administración pública: ministros, consejeros, viceconsejeros, secretarios de estado, directores generales, concejales…

Para la formación del equipo hay que elegir a gente competente y que tenga capacidad de dirigir equipos: conocer las aspiraciones políticas de quienes se elige como compañeros de viaje en la carrera política.

2. El organigrama

El organigrama es una representación formal de la atribución de poderes y responsabilidades en la organización. Habla de cuáles son las prioridades de la organización. La dinámica de trabajo de una institución política refleja que la práctica puede escapar a lo establecido en el organigrama: la persona de comunicación está muy cerca del foco en el que se toman las decisiones y, por lo tanto, cerca del foco en el que se produce la información. De la descripción de puestos, rangos, funciones y dinámica de trabajo se extrae el perfil del responsable de comunicación.

3. El líder de la institución

La primera figura a tratar en el organigrama es el líder.

A) Las funciones comunicativas del líder

Se pueden destacar las siguientes:

• En primer lugar, la selección del personal de comunicación. El líder tiene que elegir al puesto clave: su jefe de prensa o comunicación, además de la persona que hace de portavoz de la institución.
• En segundo lugar, el líder decide el organigrama de la comunicación, que es el resultado de la voluntad del líder.

Hay líderes que desean supervisar todo nombramiento de puestos de comunicación, por lo que controlan que toda persona que se dedica a la comunicación esté ratificada por él, y que sean personas en las que se confía y con las que comparte intereses.

• En tercer lugar, del líder depende la comunicación hacia adentro, la comunicación con la que logra implicar a todos en el proyecto político.
• En cuarto lugar, el líder es la principal fuente de noticia con la que cuenta la institución. Todo lo que esta haga, tendrá eco en la medida en que sea el líder la persona a través de la cual eso se anuncia.
• En quinto lugar, el líder tiene la capacidad de dirigir la agenda política de temas. En lo que el líder pone atención, se convierte en foco de seguimiento público.
• Por último, el líder es un actor público; al comunicar la política, interpreta un papel, que es distinto según cuáles sean los lugares y las circunstancias.

B) Actuaciones del líder que son fuente de noticia

Cabe destacar las siguientes:

• Las acciones propias de la dirección de gobierno. Como puede ser la presidencia de la reunión del Consejo de Ministros…
• Los encuentros con el jefe de Estado: con el presidente de la república o con el monarca.
• La actividad parlamentaria, que es una importante fuente de agenda comunicativa.
• Los discursos a la nación por televisión son una actividad propia del líder de un país.
• Los cambios en el personal. Remodelaciones de equipo, que son siempre noticia, por lo que la gestión comunicativa de las mismas es de gran importancia, ya que en algún caso pueden ser fuentes de especulación y de filtraciones.
• Encuentros con otros líderes de ejecutivos: de otros países, de estados federados, de comunidades autónomas, de otros municipios. Las reuniones pueden ser bilaterales o multilaterales.
• Los viajes por el propio país, para reunirse con empresarios, participar en foros…
• Encuentros con los líderes de otros partidos, particularmente, con el partido de la oposición.
• Las actividades del propio partido: convenciones, primarias, reuniones…

C) La comunicación interna: transmitir e implicar en el proyecto político

El líder ha de ser capaz de:

• Construir la confianza con los subordinados. Ha de conocer sus fortalezas y debilidades en la comunicación con los subordinados.
• Transmitir visión y sentido de misión al trabajo que se tiene entre manos. De lo contrario, resulta más fácil que las personas tengan indiferencia o que se enganchen en la inercia de tareas rutinarias.
• Motivar; para ello hay que conocer bien a las personas, interpretar gestos… Hay que interpretar los pocos recursos con los que se cuenta para reconocer el trabajo bien hecho: premios, placas, sueldo, productividad…
• Ofrecer a la gente un feedback de su trabajo.
• Transmitir seguridad; las acciones políticas son arraigadas y generan tensión, por eso el líder, ya que goza de más visión que el resto, ha de transmitir firmeza y seguridad.

4. El jefe de gabinete

Es pieza clave en la marcha de la institución política. Su función es ser los ojos y las manos: por él pasa todo lo que accede al alto cargo y todo lo que sale de este.

Es necesario, ya que hay muchas cosas que el líder tiene que gestionar con gran intensidad e implicación, pero no puede llegar a todo. No alcanza. Algunos líderes comienzan con toda la buena intención y se empeñan en gestionar todo, pero pocos duran mucho tiempo de esta manera. Por lo tanto, hay que contar con alguien que va a filtrar las entradas, con el mismo criterio que si lo hiciera el líder.

Hay ciertas cosas que solo las puede hacer el líder. Si no tiene proyecto, idea y visión, nada tiene que hacer el jefe de gabinete. Y hay ciertas cosas que solo las puede hacer el jefe de gabinete. Por eso, el trabajo del líder y del jefe de gabinete son complementarios y se necesitan el uno al otro.

A) Las funciones comunicativas del jefe de gabinete

Son:

• Es el que decide la estructura administrativa de los puestos de comunicación. Aunque el organigrama sea decisión del líder, al jefe de gabinete le compete conocer al detalle la organización de un gabinete de prensa, explorar los recursos…
• Goza de un elevado grado de control del acceso al alto cargo.
• Está en las decisiones de agenda. Es quien trabaja con el alto cargo para valorar las peticiones. El jefe de gabinete ha de considerar la conveniencia de cada cuestión, ha de saber dar paso a las peticiones de agenda del jefe de comunicación.
• Contribuye a dinamizar el ritmo de trabajo.
• Controla el flujo del papel del alto cargo. Tiene dos sentidos: uno de entrada, al jefe de gabinete le corresponde distribuir las unidades de papeles que llegan; y otro de salida, le corresponde dar luz verde a aquellas cuestiones para la firma del alto cargo.
• Procesa la información que llega de las múltiples unidades. Recoge, analiza, completa y sintetiza los papeles que las unidades envían para apoyo del trabajo del alto cargo. Un papel de gabinete es bueno si:
  • Se apoya en la revisión detallada y completa de todos los documentos que sirven de soporte.
  • Ofrece una descripción de la cuestión suficiente para decidir.
  • Va directamente al grano.
  • Es completo.
  • No oculta un dato relevante.
  • Guarda la secuencia cronológica adecuada.
  • Cuando la hay, establece la relación causa-efecto entre las partes de la cuestión.
  • Distribuye la información de manera adecuada.
  • Sale al paso de todas las dudas.
  • Asegura que contiene respuesta a todas las preguntas.
  • Contiene las advertencias necesarias.
  • Tiene un diseño gráfico que facilita la mejor comprensión.
• Ha de estar pendiente de que las palabras que salen del alto cargo sean coherentes con el mensaje global de la institución.
• Ha de combinar bien el trabajo de despacho con los viajes.
• Sabe bien cuál es la situación en la que se encuentra quien tiene que decidir: el último responsable, el líder, se encuentra solo al tomar las decisiones.

Un alto cargo confía en el jefe de gabinete ya que se pone en sus zapatos y le cubre las espaldas hasta donde puede.

B) Comunicación interna: la comunicación hacia arriba

Buena parte del trabajo del jefe de gabinete es facilitar la información a los superiores. Tiene que ser creíble.

Los superiores siempre están expuestos a peticiones de información, por eso el jefe de gabinete ha de ser capaz de adelantarse a toda información que pueda necesitar el líder.

Por lo tanto, tiene que:

• Escuchar con atención, interpretando todo lo que tiene en la cabeza el alto cargo.
• Responder de manera precisa y rápida.
• Obtener feedback sobre la calidad de la información; cuando se envía un papel al superior, puede que se paralice en el mensajero, que no se entienda, que no se perciba y, por lo tanto, sea inservible.
• Acertar con el tono. Los altos cargos esperan ser tratados con algo de diferencia, pero desconfían del adulador; algunos pueden intentar adular, pero esto solo funciona a corto plazo.

C) Comunicación interna: la comunicación hacia abajo

Buena parte de la comunicación interna del jefe de gabinete está orientada a impulsar en su trabajo a los que de él dependan. Todos quieren sentirse reconocidos.

El jefe de gabinete ha de tener gallardía para ser desinteresado.

La comunicación interna del jefe de gabinete con sus subordinados ha de estar orientada a mantener la calma. Lo normal es que haya salidas de tono. Tiene que lograr que toda la institución siga el ritmo del líder.

El jefe de gabinete proyecta hacia abajo el sentido de dirección del líder respecto a la misión global de la institución pública.

Ha de advertir las situaciones en las que el equipo no está al corriente del proyecto político en el que hay que trabajar. Cuando esto sucede, puede ser por diferentes causas: porque el líder no tiene claro el proyecto, porque el líder desconfía de su gente, porque el líder no quiere compartir información…

La función del jefe de gabinete es mostrar al alto cargo que buena parte del éxito del proyecto depende de la capacidad de compartirlo con aquellos de quienes se necesitan energías para llevarlo a cabo.

Contribuye a la comunicación interna hacia abajo:

• Propiciar encuentros fuera de los entornos habituales.
• Organizar seminarios.
• Asegurarse de que los subordinados tienen información concreta de lo que se espera de ellos.
• Informar adecuadamente y a tiempo de los cambios en la gestión que puedan dar a entender que el proyecto se debilita, se pospone o se cancela.
• Asegurar que hay algunos productos comunicativos que muestran que el líder comparte el proyecto.

Todo está orientado a que el jefe de gabinete pueda comprobar si la organización percibe un sentido de dirección y aplicar, en consecuencia, las medidas que se muestren necesarias.

5. Los asesores

Aunque no siempre es así, el gabinete de un líder está compuesto por asesores. La idea nació en Reino Unido.

El estatus que hoy tienen los asesores: es un personal de confianza del alto cargo que es contratado por la administración pública como funcionario eventual. No son nombramientos públicos. Responden ante quien les nombra y trabajan para apoyo de este. Entre las actividades, está la de elaborar informes para el alto cargo sobre medidas a adoptar, pensar en la estrategia, realizar indagaciones necesarias para valorar las peticiones de la agenda, etc.

El puesto de asesor es lo que permite introducir en la gestión un planteamiento más reflexivo y de largo plazo. Es de los asesores de donde pueden salir papeles más elaborados sobre las líneas a seguir.

La configuración del gabinete asesor depende del estilo del líder. Suele incluir una persona que redacta los discursos, otros especialistas en la política del sector…

Es posible que no tengan conocimiento previo, por eso una de las cuestiones es la capacidad que tengan esas personas de relacionarse con funcionarios de carrera.

6. El portavoz

Las posibles figuras que pueden llevar a cabo las responsabilidades de comunicación de una institución pública son: el portavoz, el jefe de comunicación y el jefe de prensa.

El portavoz:

Es la persona que representa a la institución hacia fuera. Ha de ser una persona que coordine el modo en cómo la organización ha de manifestarse hacia fuera.

Mientras que su poder se reduce a portar la voz de la institución, en la práctica, llevar a cabo esta función tiene gran relevancia. Schweib señala que cualquier comunicación institucional emana de un poder, y que el hecho de tener la capacidad para hablar en nombre de la empresa significa tener poder.

La función varía por países y sistemas políticos. Que haya una persona con esta función tiene un efecto positivo doble: por una parte, se gana posibilidad de que la institución esté en la agenda de los medios de comunicación, pues los periodistas cuentan con información precisa y constante sobre la institución; y por otra, esta exposición se reparte entre presidente y portavoz.

En parlamentarismos como el Reino Unido, el portavoz lo es del primer ministro. En el caso de España, el portavoz lo es de todo el gobierno y su ritmo de exposición a los medios es semanal: preside una rueda de prensa los viernes.

El perfil del portavoz es cambiante y depende del estilo del líder y también de las relaciones que sea capaz de establecer con el resto de las unidades del organigrama. En cuanto al organigrama, puede ser un ministro sin cartera, un ministro con función ejecutiva o un ministro con función ejecutiva y además cercano al presidente.

7. El director de comunicación

El puesto de director de comunicación nace cuando la institución se hace consciente de que comunicar una presidencia no supone solo unas tareas informativas, sino que requiere de otras actividades de comunicación.

Las funciones que han de desarrollarse por el director de comunicación son:

• Asegurar la relación entre la agenda política y la agenda comunicativa. La persona de comunicación ha de llevar un registro de las acciones políticas de la institución y de las acciones comunicativas con el fin de evitar los dos peligros que están en el extremo: bien que el líder esté gestionando políticamente sin dar a esa gestión una relevancia comunicativa, o bien que el líder esté comunicando a toda hora.
• Sacar partido a la agenda comunicativa de los altos cargos.
• Realizar asesoramiento de imagen de los altos cargos; en la práctica se realiza menos de lo que el público medio cree. A veces se piensa que detrás de las actuaciones de los políticos en los medios hay toda una labor puntillista que desciende hasta el color del prendedor de la corbata, y no es así.
• Idear los eventos que mejor comunican la institución, aunque esto será tratado con más detalle en el último capítulo.
• Ofrecer a los altos cargos análisis serios y bien argumentados de las cuestiones que son objeto de los medios de comunicación. Para ello, hay que reunir lo que sale publicado.
• Anticipar los sucesos.
• Llevar el proceso del briefing para las campañas de publicidad.
• Asegurar que se cuenta y utiliza los canales de comunicación para la comunicación interna.
• Evaluar el trabajo. Es responsabilidad del director de comunicación dotarse de los medios que son necesarios para evaluar la eficacia de la comunicación. Son objeto de evaluación en la comunicación los siguientes aspectos:
  • La relación con los medios, para lo que el director de comunicación ha de llevar un buen registro de entrevistas que se conceden.
  • La agenda: un documento útil para la evaluación es aquel que contrapone la agenda comunicativa con la política.
  • La representación que la institución tiene en los medios.
  • Las percepciones públicas de la institución.

Lo importante es que el director de comunicación otorgue espacios para el diseño y planificación estratégica y para incorporar la evaluación a la estrategia, de manera que de la comunicación con el público derive una mejor comprensión entre ambas partes.

8. El jefe de prensa

Es el nombre con el que se ha designado la función de llevar la comunicación de una institución política.

La función del jefe de prensa, básicamente, es:

• Ser el portavoz de la institución ante los medios de comunicación.

Es el que transmite la interpretación oficial de la posición o actuación de la institución ante los medios. Uno de los problemas es lo que muchos denominan la doble lealtad: los intereses de la institución no siempre coinciden con los intereses de los medios de comunicación. El líder político querrá dar solo la información que le deje bien, y los periodistas querrán tener acceso a toda información. Para el jefe de prensa queda la posición intermedia entre dos fuerzas que tiran en sentidos opuestos y que se necesitan mutuamente: el periodista necesita información cierta, y el político quiere que el periodista informe sobre él favorablemente.

• Saber lo que pasa.

Por una parte, el jefe de prensa ha de estar al corriente de lo que sucede en los medios de comunicación. Que un líder se encuentre en los medios una información filtrada sobre su institución genera sospechas sobre la profesionalidad de un jefe de prensa. Por otra parte, el jefe de prensa ha de estar al corriente de todo lo que sucede en la institución.

El jefe de prensa tiene que asegurarse de que tiene acceso frecuente y directo a quien lidera, pues solo este acceso directo le permitirá tener la información de primera mano.

También hay problemas: la integridad y la discreción es lo primero que un jefe de prensa siente cuestionado cuando percibe que la institución le está ocultando información. Ante un problema así, el jefe de prensa tiene varias opciones:

• Hablar y convencer al jefe de que esa obstrucción de información a quien perjudica es a la institución.
• Buscar la forma de acceder a la información.
• Marcharse.

• Informar.

La oficina de prensa de una institución política está para informar sobre lo que la institución hace. Por eso, su trabajo se sustancia en constantes productos informativos: notas de prensa, comunicados…

• Gestionar la relación con los medios de comunicación.

El jefe de prensa es responsable de atender las necesidades informativas de los medios, facilitar los accesos, dar acreditaciones…

Acompaña al alto cargo para estar pendiente de todos los detalles que puedan redundar en una mejor o peor comparecencia.

• Entrenar a los altos cargos para sus intervenciones en los medios.

Del jefe de prensa depende que el alto cargo realice sus intervenciones en los medios con éxito. Una de las cosas que necesita el jefe de prensa es que los miembros de la institución estén abiertos a hablar con los medios. Hay que convencerles (si no quieren) de que con esa actitud lo único que se consigue es perder oportunidades de comunicar bien la institución.

LA ESTRATEGIA EN LA PRÁCTICA: PÚBLICOS Y MENSAJE

1. El plan de comunicación

Una vez elaborado el mapa de públicos y diseñado el mensaje a transmitir, hay que planificar las relaciones a realizar; es fundamental. Para llevar la estrategia al campo de la realidad es necesario ordenar las actividades según unas prioridades de tiempo y valor.

El plan de comunicación es una ordenación en tiempo y espacio de las actuaciones que se han de llevar a cabo para lograr los objetivos establecidos respecto a públicos identificados. Permite controlar las variables, segmentar los públicos, valorar las posibilidades, elaborar los mensajes adecuados y hacer un seguimiento y control de los resultados.

El proceso de planificación de Cutlip y Center dice que la planificación exige:

• Definir los roles de las distintas personas que trabajan en el plan.
• Determinar las áreas clave en las que compensa invertir.
• Identificar y especificar los indicadores de efectividad.
• Seleccionar los objetivos y determinar los resultados a conseguir.
• Establecer la secuencia de acciones.
• Hacer calendario (poner plazo a las actuaciones).
• Establecer los mecanismos por los que se ha de evaluar el desarrollo del plan.

Lo ideal es que toda institución política tenga un plan de comunicación, donde se establezcan con claridad todo lo anterior, pero, además, tiene que seguir un plan de comunicación ad hoc para las actuaciones políticas específicas que lleva a cabo: comunicar una ley, lanzar un programa, etc.

Cada uno de los planes significa tener claros los distintos públicos y el mensaje para cada uno de ellos, las vías de canalización del mensaje y las actuaciones específicas. Cada uno debe ser incluido en el plan general, por lo que cumplen parte de sus objetivos.

2. Las relaciones informativas de la institución política

Gran parte de las actuaciones comunicativas se insertan en las relaciones informativas que la institución política tiene y a través de las cuales se expresa la política informativa.

Hay diferentes técnicas, pero es importante saber que la relación que una institución política tiene con los medios es una relación de intereses convergentes: a la institución le interesa recibir buena cobertura y a los medios les interesa información de primera mano.

Estas políticas informativas cuentan con mucha negociación. Por eso, la institución debe identificar bien cuál es su capital (información que tiene y que solo ella maneja) y ponerlo en juego para lograr una buena cobertura.

El soborno, la presión política o la amenaza acaban dañando la política informativa de una institución, por lo que es necesario dejar que el principio de comunicación mutua entre organización y público sea la que oriente la relación informativa. Estas son algunas de las técnicas de comunicación para las relaciones informativas:

A) Notas de prensa

Son documentos sencillos cuyo fin es la divulgación de información lista para su publicación. Se recurre a ella cuando se considera que la información tiene interés para los medios, pero no lo suficiente como para convocarlos a una rueda de prensa. El objetivo es alcanzar la cobertura.

Orientaciones para elaborar una nota de prensa:

• Recoger la idea que se quiere transmitir de forma atractiva: se busca el enfoque, ángulo y tono que le interese a los medios.
• Estructura propia de una noticia: titular, antetítulo, lead o entradilla y cuerpo.
• Estilo directo del texto, claro, sin tecnicismos y sin lenguaje peyorativo. Se ha de evitar el tono promocional y el abuso de adjetivos favorables, ya que restan credibilidad.
• Debe ofrecer datos y recoger todos los datos importantes. Hay que tener cuidado con los datos erróneos porque le restan credibilidad al gabinete de prensa y son fáciles de identificar.
• Adecuar los temas e informaciones a los medios para los que se informa.
• Facilitar intervenciones de altos cargos con la inclusión de textos entrecomillados de los mismos.
• Debe incluir infografías que faciliten el control y comprensión del mensaje.
• Deben ir en papel corporativo e incluir: logo de la institución, los datos de contacto de la misma y la fecha. Si fuera el caso debe aparecer también la fecha de embargo, que es un pacto en el que ambas partes salen beneficiadas: los medios ganan tiempo para trabajar bien la información y la institución gana posibilidades de que su medida salga mejor cubierta. Violarlo también les perjudica a ambos.
• Envío nominal: se envía al periodista que cubre el tema, a todos los medios de comunicación y por correo electrónico.
• Revisar antes de enviar y, una vez enviada, es preciso saber del destino de la nota, ya que puede ser que respondan al momento de la llegada, que no respondan o que no llegue, y debemos saberlo.

Es importante que se revise bien la nota antes de enviarla. Tiene que pasar un proceso de aprobación, ya que el responsable de comunicación tiene que corregir cualquier error cuanto antes.

B) Videocomunicado

Es como la nota de prensa, pero en formato vídeo. Permite que los periodistas que trabajan en televisión emitan la información tal cual la reciben o seleccionando lo que más les interese. La desventaja es que requieren una importante inversión de tiempo y dinero.

C) Rueda de prensa

Es una entrevista colectiva. Una técnica de trabajo que, en síntesis, consiste en convocar a representantes de los medios de comunicación para informarles a todos a la vez y a fondo, de un tema que la fuente supone de interés general.

Implica que la institución tiene algo que contar y la ocasión merece la presencia de los medios, así como que la institución, al convocar una rueda de prensa, otorga cierto protagonismo a los medios, es decir, estos pueden preguntar sobre lo que deseen. De manera que no solo se centra en el tema principal, sino que la agenda noticiosa la determinan los periodistas.

La motivación de la rueda de prensa ha de ser informativa. Por eso, el tema que provoca la convocatoria es el eje central y en torno al cual se elabora un discurso ad hoc que tiene que ser novedoso. Cuando los periodistas acuden a las ruedas de prensa y ven que no hay nada nuevo, se empieza a correr el riesgo de que los medios desconfíen de la profesionalidad del gabinete de prensa.

Respecto a la frecuencia, cualquier institución política relevante convoca ruedas de prensa con regularidad. En primer lugar, cada vez que se celebran reuniones para la toma de decisiones. En segundo lugar, con motivo de decisiones o sucesos importantes, como la aprobación de una ley o un programa. En tercer lugar, con motivo de reuniones con relevancia pública. En cuarto y último lugar, una situación conflictiva que merezca una rueda de prensa para su aclaración.

La convocatoria debe realizarse, al menos, con un día de antelación, aunque depende del nivel de la institución. Debe incluir: quién convoca, por qué, lugar, hora, facilidades técnicas con las que contará y quién comparece.

Respecto a la hora, las ruedas de prensa deben ser convocadas con el suficiente tiempo para que los medios puedan incluir esa información en la planificación de las noticias. Hay que tener en cuenta el ritmo informativo del día: si hay temas más relevantes hay que ajustar la convocatoria al contexto.

Con respecto a la representación institucional, los responsables de comunicación de la institución han de conseguir que los altos cargos de la misma estén involucrados en las ruedas de prensa.

El lugar de la celebración es la sala que tiene la institución para estos fines, pero como esta participa en eventos fuera de ella misma, con frecuencia hay que buscar otro lugar. Hay que garantizar siempre que se tienen las condiciones técnicas precisas y que el lugar se ajusta a la respuesta esperada. Es necesario que en estas salas estén las banderas con el logotipo de la institución, así como que en las mesas se encuentren los carteles con los nombres y cargos de quienes comparecen.

La rueda de prensa comienza con la intervención de la institución, que no puede exceder los 20 minutos; por eso hay que tener claro lo que se quiere decir. Después viene la ronda de preguntas y la rueda de prensa no acaba hasta que las preguntas finalicen. Es el Jefe de Prensa el que dice cuándo acaban las preguntas.

Al igual que con las notas de prensa, hay que realizar un seguimiento: ver qué medios no han acudido y mandarles el material, estar accesible para las preguntas posteriores, averiguar si el medio necesita declaraciones adicionales o ver qué informaciones son erróneas y hay que desmentir.

D) Declaraciones

Son intervenciones a los medios que se producen de manera espontánea, es decir, a iniciativa de los medios. Suelen hacerse a la entrada o salida de un acto público.

Tienen un formato ágil: se hacen de pie, con pocas preguntas y generalmente se refieren a algo puntual producido en las últimas horas.

El responsable de comunicación debe acompañar a los altos cargos cuando declaren para revisar que todo esté bien y que se encuentren presentes todos los medios para evitar tener que repetirlo. Por esto, cuando un alto cargo acude a un acto, la persona de comunicación debe saber si se pueden hacer o no declaraciones para saber sobre qué tema y recopilar la información necesaria para que el alto cargo pueda responder.

Es importante planificar declaraciones, para salir del paso de alguna acusación o simplemente para estar presente en el debate público cuando hay noticias de última hora. Como última opción, cuando no se deben convocar ruedas de prensa, sería comunicarse con agencias de noticias para hacer declaraciones por teléfono.

E) Comunicado de prensa

Es un comunicado con formato firme, escueto y muy preciso que suele utilizarse para oficializar una información, desmentirla o aclararla. Se recurre al comunicado en ocasiones graves, cuando la situación puede dar lugar a la especulación.

F) Dossier de prensa

Es una colección de documentos sobre un tema monográfico que se envía a los medios de comunicación para facilitar la elaboración en las redacciones de una información amplia sobre este tema. Están muy elaborados y proporcionan información de fondo en distintos formatos.

Suele entregarse junto a una nota de prensa, informes sobre la trayectoria del tema, artículos al respecto…

G) Entrevista en los medios

Sirve para abordar un tema en profundidad con un medio específico y en exclusiva. Tiene forma de conversación en la que se responde a las preguntas del periodista.

Es importante que haya entrevistas en todos los medios y en todos los soportes. El responsable de comunicación trata con el medio, en líneas generales, el tema que se va a abordar en la entrevista. Es preciso planear las preguntas, aunque lo más normal es que la institución niegue los temas que no quiere tratar.

Entre el material que el alto cargo utiliza para la entrevista, tiene que estar un documento que contenga el mensaje que se quiere dar, la respuesta a todas las posibles preguntas y datos anecdóticos.

El responsable de comunicación acompaña al alto cargo, sobre todo para velar por la entrevista hasta el final: puede intentar colocar el titular, comentando luego al periodista lo que considera más relevante. No se debe pedir el texto antes de su publicación, pues denotaría desconfianza hacia el periodista.

H) Filtraciones

Son cesiones de información parcial (porque seguirán produciéndose informaciones sobre el tema tratado), prematura (porque la información sale antes de que el asunto esté maduro) y desautorizada (porque una información filtrada no tiene respaldo oficial).

Las filtraciones pueden responder a distintas motivaciones y proceder de distintas personas:

1. Filtración intencionada por la institución como parte de la política informativa, cuya finalidad es la buena cobertura del tema.
2. La filtración intencionada por alguien de la institución, cuyo fin es lograr una buena cobertura, pero sin que forme parte de la política informativa.
3. La filtración política: es una filtración de alguien de la institución que quiere sacar a la luz la reacción positiva de la opinión pública para dirigir con facilidad determinadas medidas, o que quiere sacar a la luz la reacción negativa de la opinión pública ante determinadas medidas para que estas no sean aprobadas.
4. La filtración personal: cuya intención es dejar en mal lugar a la persona que supone un peligro para el propio ascenso, con el fin de que dimita.
5. El globo sonda: consiste en la revelación de una propuesta que está bajo consideración con el fin de probar su viabilidad.
6. La filtración de oposición: quien filtra es la oposición con el fin de destruir la política de la institución. Lo hace sacando a la luz distintos documentos que consigue por otras vías y cuya publicación acentúa el aspecto negativo que provoca rechazo en la opinión pública.

También se pueden hacer filtraciones intencionadas. Las filtraciones no intencionadas pueden ser advertidas al responsable de comunicación por dos motivos: por compañerismo, para que no sea una sorpresa y se lo comente a su jefe (poco habitual), o por parte del medio, para tantear cuánto se puede fiar de la información filtrada. Por eso, el jefe debe dudar de la veracidad de la misma.

Si el medio que filtra tiene autoridad ante los demás, es posible que su información sea seguida; si no, lo mejor es el silencio. Hay casos en los que el responsable de comunicación sabe de la filtración con el tiempo suficiente para abortarla, y hay otros en los que se puede negociar su publicación con el medio que ha conseguido la filtración.

I) Encuentros informales

Las relaciones informativas requieren un buen conocimiento de los periodistas, por eso es necesario poder hablar frecuentemente con ellos en encuentros informales. Lo debe hacer el responsable de comunicación y se debe elaborar un buen plan de encuentros informales a los que acuden el líder con su dircom y, por parte del medio, el cargo equivalente junto con el periodista.

J) Pautas básicas para las relaciones informativas

• En cada caso, hay que valorar adecuadamente el impacto informativo de la información que posee la institución.
• Hay que acertar con el cauce: hay informaciones con las que es suficiente una nota de prensa y otras que requieren una rueda de prensa.
• Hay que comprender el trabajo del periodista.
• Hay que adecuarse a los formatos periodísticos.
• Hay que tener información fácilmente asequible.
• Hay que evitar abrasar con impactos informativos.
• Hay que evitar amenazar con retirar la publicidad si el medio no utiliza la información que le damos o prometer comprar espacio publicitario si lo utiliza.
• Hay que evitar llamar al director de un medio para expresar el disgusto por una información.
• Hay que respetar el territorio del periodista; no se puede controlar el mensaje más allá del propio ámbito de la competencia.

3. Los discursos

El discurso es la expresión del mensaje a través de las palabras que pronuncia un líder en un foro público. Es una técnica de comunicación que ha ido evolucionando en cuanto al estilo con el desarrollo de los medios de comunicación.

La redacción de discursos es muy compleja, pues hay que dar muchos en las instituciones políticas: para defender propuestas, para explicar el porqué de una dimisión… Hay que redactarlos todas las semanas e incluso todos los días.

El discurso es una importante expresión de la identidad de la institución. El discurso institucional es la forma de representación que la organización asume.

La institución debe distinguir los tipos de discursos que puede tener que pronunciar: el parlamentario, el programático, el conclusivo, los de foros sociales, empresariales o internacionales, etc. Tiene que distinguir también la entidad de los discursos: hay algunos emblemáticos que son anuales y discursos menos emblemáticos.

Problemas o retos que se plantean a través de los discursos:

• Contenido: los discursos tienen que decir algo. Una comunicación vacía en ellos hace que el líder parezca insulso y pierda oportunidades de presencia en el debate público.
• Configuración de una identidad propia: los discursos no los redactan quienes los pronuncian, por eso es difícil encontrar a la persona que los escriba y con quien el líder se identifique.
• Lograr que los discursos estén integrados en el mensaje general de la institución: esto depende de la calidad de los documentos con que se haya elaborado el mensaje. Para lograrlo, en el mensaje tiene que aparecer la línea fuerza.
• Interpretación del discurso: no vale solo con pronunciarlo bien, hay que actuar. Para ello se requiere un entrenamiento en la articulación de las palabras, moderación de la voz, gesticulación…
• Medición del discurso en los medios de comunicación: los medios de comunicación no reproducen los discursos tal cual; resaltan frases, escogen una fotografía o realizan un comentario crítico. Para que el discurso llegue a públicos extensos, el responsable de comunicación tiene que saber cómo venderlo.

4. La organización de eventos

A) ¿Qué es un evento?

B) Tipos de evento

C) Lugares para los eventos

D) Protocolo de eventos

E) Pautas para la organización de eventos

F) Pautas para la participación en los eventos organizados por las instituciones

5. Las nuevas tecnologías para la comunicación de instituciones políticas

A) Mejorar la comunicación interna

Más específicamente, las nuevas tecnologías:

B) Desarrollar una mejor interacción entre institución y públicos

Más específicamente, con las nuevas tecnologías:

C) Ayudar a las tareas del gabinete de prensa

Más específicamente, las nuevas tecnologías:

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