Comités:

Un comité es un grupo de personas designadas para reunirse y discutir asuntos determinados.

Naturaleza de los Comités:

Según su autoridad:

• Comité de Línea: Autoridad para tomar decisiones (ejemplo: Directorio en una sociedad anónima).
• Comité de Staff o Asesor: Brinda apoyo a la autoridad de línea mediante estudios especializados.

Según su formalidad:

• Formal: Parte de la estructura organizacional con funciones predeterminadas (ejemplo: Consejo Directivo).
• Informal: Surgen del comportamiento organizacional sin funciones heterogéneas (ejemplo: grupos sindicales).

Según sus objetivos:

• Permanentes: Parte del funcionamiento formal (ejemplo: Directorio).
• Transitorios: Formados para propósitos específicos y se disuelven después (ejemplo: comités de investigación).

Ventajas de los Comités:

• Deliberación grupal: Fomenta el intercambio de ideas y resolución de problemas.
• Prevención del exceso de autoridad: Reduce la concentración del poder de decisiones.
• Representación: Incluye a diversas partes interesadas en la toma de decisiones.
• Coordinación: Facilita la cooperación entre diferentes departamentos.
• Transmisión de información: Asegura que todos los miembros estén informados de manera uniforme.
• Consolidación de autoridad: Brinda flexibilidad organizacional al combinar autoridades.
• Motivación: Incrementa la participación y entusiasmo de los involucrados en la toma de decisiones.
• Elusión de acciones: Posibilidad de que se utilicen para evitar tomar decisiones directas.

Desventajas de los Comités:

• Alto costo en tiempo y dinero: Puede ser costoso, especialmente cuando asuntos sencillos pueden resolverse con equipos más pequeños y económicos.

Esta estructura de comités, con sus ventajas y desventajas, debe ser evaluada cuidadosamente para determinar su efectividad en la organización.

La Departamentalización:

La departamentalización es el proceso de agrupar tareas y funciones en conjuntos homogéneos con especialización en actividades específicas.

Proceso de Departamentalización:

1. Definir los objetivos de la empresa.
2. Formular objetivos, planes y políticas derivados.
3. Determinar las actividades necesarias para ejecutar los planes.
4. Enumerar y clasificar dichas actividades.
5. Agrupar las actividades según los recursos humanos y materiales disponibles.
6. Asignar autoridad a cada grupo a través de su jefe.
7. Unir los grupos horizontal y verticalmente mediante relaciones de autoridad e información.

Tipos de Departamentalización:

• Principales: Relacionadas directamente con los objetivos organizacionales.
• Auxiliares: Actividades complementarias que aumentan la eficiencia de la organización.

Departamentalización por Funciones:

Agrupa actividades según las funciones de la organización, permitiendo la especialización.

Ventajas:

• Mejor uso del personal.
• Homogeneidad operativa.
• Facilidad de control y coordinación.

Desventajas:

• Riesgo de prevalencia de un departamento sobre otros.
• Falta de integración con otras áreas.
• Dificultad en la preparación de gerentes por excesiva especialización.

Departamentalización por Área Geográfica:

Agrupa actividades según áreas o territorios, utilizada en empresas dispersas geográficamente.

Ventajas:

• Economías regionales.
• Capacitación de personal local.
• Reducción de costos de transporte.

Desventajas:

• Necesidad de más personal directivo.
• Problemas de coordinación.
• Mayores inversiones en infraestructura.

Departamentalización por Tiempo:

Organiza actividades en turnos debido a la insuficiencia de un solo turno. Permite continuidad de servicios en horas extendidas (ejemplo: hospitales, restaurantes).

Ventajas:

• Posibilidad de operar más allá de la jornada habitual.
• Mejorar la eficiencia operativa.

Desventajas:

• Puede haber factor fatiga en algunos turnos.
• Es difícil sacar licencias y faltar sin previo aviso.

Departamentalización por Clientes:

Se agrupan las actividades de manera que reflejen un interés fundamental de la empresa por el cliente. El cliente es clave para la forma en que se agrupan las actividades, cuando las cosas que hacen por él son administradas por un jefe de departamento.

Ventajas:

• Alimenta la concentración en las necesidades del consumidor.
• Da la sensación al consumidor de que cuentan con un proveedor comprensivo.
• Adquirir destreza en el área de la clientela.

Desventajas:

• Hay dificultad para coordinar este tipo de departamentalización con los otros órganos sobre otra base.
• Se da una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por clientes para que se brinde atención particular.
• No se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada.
• En períodos de recesión algunos clientes desaparecen y en épocas de expansión tiene desarrollo desigual.

Departamentalización por Procesos o Equipo:

Agrupación de actividades de la organización de acuerdo con un proceso de producción de bienes o servicios, una disposición de equipos.

Se impone este criterio debido a las secuencias de operaciones necesarias para la producción de un bien o un servicio.

Se utiliza fundamentalmente en empresas manufactureras, especialmente a los niveles inferiores de la organización donde la actividad del departamento de producción se agrupa en torno a un proceso.

Ventajas:

• Permite la descentralización de la actividad, se debe asignar a un ejecutivo al frente de cada departamento de proceso.
• A través de la delegación de autoridad se logra una mejor especialización.
• Con la especialización se logra una mejor productividad.
• Facilita la coordinación en los aspectos relacionados específicamente con el proceso productivo.
• Facilita el control de las actividades en el momento que se realizan.

Desventajas:

• Desaprovechamiento de recursos (insumos o materiales), debido a que se incorporan a estos en cada etapa del proceso, y no se los puede utilizar para otro fin.
• Puede dificultar la coordinación entre los distintos procesos.
• La tecnología puede sufrir cambios significativos alterando profundamente el proceso. Esta departamentalización tiene falta de flexibilidad y adaptación.

Departamentalización por Productos:

Agrupación de actividades sobre la base del producto o línea de productos. Permite a la alta administración delegar al ejecutivo de una planta o de una división, autoridad extensiva sobre las funciones de manufactura, ventas, servicios e ingeniería, que se relacionan con un determinado producto o línea de producto. De acuerdo con la cantidad de productos o línea de productos que se elaboran será la cantidad de departamentos.

Ventajas:

• El énfasis está puesto en la programación, costos y resultados de un producto.
• Facilita la utilización más rentable de los bienes de capital especializados (máquinas, instalaciones, plantas, etcétera).
• Produce mejoras en la condición de actividades referidas a un producto.
• Permite al máximo la utilización de habilidades personales y del conocimiento especializado del personal.

Desventajas:

• Tiende a producir posibilidad de desempeño o retraso en la carrera profesional, ante una reducción de la demanda de productos en el mercado.
• Pueden originarse problemas de comunicación, interacción y coordinación entre los departamentos de productos.
• No es conveniente su uso para pocos productos o líneas de productos, puede acarrear costos elevados.
• El gerente de un producto puede llegar a rivalizar en poder con el gerente general.
• Riesgo de desaprovechamiento de los recursos humanos afectados a los departamentos de productos, por cuestiones de estacionalidad, demanda de los usuarios, etcétera, ya que no suelen estar capacitados para producir otros bienes.
• Se requiere que la gente deba reunirse muy a menudo para comentar y hacer el trabajo y se requieren generalmente más directivos que en una estructura tradicional con su consiguiente costo.

Departamentalización Matricial:

Se la conoce también como departamento por proyectos o estructura en malla. Esta agrupación de actividades es adaptada para encarar proyectos o planes especiales, para cuya gestión es necesaria la participación de individuos de diferentes áreas.

Es la combinación en la misma estructura de la departamentalización funcional y por proyectos. Se la representa de manera bidimensional.

La estructura por proyectos utiliza los servicios existentes, pero los afecta durante un lapso determinado sin subdividir los sectores funcionales ni crear nuevas unidades orgánicas.

Coexiste la autoridad lineal con la funcional.

Ventajas:

• Se establece la responsabilidad para una mayor productividad y el logro de mejores resultados.
• Permite utilizar recursos comunes en proyectos diferenciados, implica el ahorro de costos asignando a cada proyecto el número de personas que necesitan, evitando la duplicación de tareas.
• Posibilita la atención simultánea y el seguimiento de diferentes productos o proyectos facilitando la concentración, especialización y coordinación relacionados con un producto o servicio asignando el apoyo logístico necesario y los servicios de staff sin modificar la estructura básica de la organización.
• Permite la actuación de personas con una amplia formación y una desarrollada capacidad para el trabajo en equipo.

Desventajas:

• Se pueden generar conflictos entre quienes ejercen la autoridad lineal (directores de áreas funcionales) y la autoridad funcional (responsables de los proyectos).
• Existen posibilidades de fragmentación del mando, es decir, ir en contra del principio de unidad de mando y generar confusión acerca de quién es el superior.
• Se requiere de administradores con habilidades en las relaciones humanas.
• Pueden existir disputas por el reconocimiento de méritos y pujas por el poder.
• Aumenta el costo administrativo y las comunicaciones, ya que es común.

Principios de la Organización:

Homogeneidad Operativa:

Las funciones a cargo de un jefe deben ser homogéneas, es decir, de igual naturaleza. Esto se basa en la división del trabajo y busca la especialización agrupando tareas afines y compatibles para cumplir los objetivos de la jefatura. No debe haber agrupamientos incompatibles o que no apunten al objetivo de la unidad. Por ejemplo: cuando se vulnera, se duplican funciones de un área que podrían unificarse en una sola.

Espacio de Control:

Un jefe no debe supervisar directamente a más subordinados de los que pueda manejar eficazmente, generalmente no más de seis, aunque este número varía según la complejidad de la tarea, experiencia del personal y dispersión geográfica. Un gerente no puede abarcar todas las responsabilidades; debe haber responsables específicos para cada área.

Unidad de Mando:

Cada empleado debe depender de un solo jefe directo para evitar conflictos de competencia.

Delegación Efectiva de Autoridad:

Cada cargo debe recibir una delegación real y efectiva de autoridad junto con la responsabilidad asignada, lo cual es fundamental para el buen funcionamiento, aunque esto no siempre se refleje en el organigrama.

Fallas de Estructuración:

Fallas de Control Interno:

Surgen cuando un cargo tiene funciones incompatibles que pueden generar errores, negligencia o fraude, como cuando la persona que registra fondos tiene acceso a ellos.

Superposición de Funciones:

Ocurre cuando dos o más cargos son responsables de la misma o similar función, generando duplicidad.

Relación de Dependencia Confusa:

Falta claridad en quién depende de quién dentro de la organización.

Subordinación Unitaria:

Una cadena excesiva donde un cargo depende de un solo subordinado, este a su vez de otro, y así sucesivamente.

Indefinición de Niveles:

Falta de claridad en la jerarquía, posición y remuneración relativa de los cargos.

Asignación Inadecuada de Niveles:

Cuando un cargo tiene un nivel jerárquico o remunerativo incongruente en relación con otros cargos.

Estructura Desequilibrada:

Presencia de exceso de niveles o personal en un área respecto a otra similar.

Designación Confusa de Nombres de Cargos:

Los nombres deben reflejar las funciones reales; deben evitarse nombres vagos que no informen sobre las tareas desempeñadas.

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