06 Nov
Cinco Fuerzas de Porter: Atractivo de la Industria
Objetivo: medir el atractivo y la rentabilidad promedio de una industria e identificar los Factores Estratégicos de la Industria (SIFs).
Regla clave: mientras más intensas sean las fuerzas, menores serán los márgenes y menos atractiva será la industria.
Poder de los proveedores
Definición: capacidad de fijar precios altos o condiciones duras.
– Intensidad alta: pocos proveedores concentrados, insumo único o crítico, sin reemplazo fácil.
Poder de los clientes
Definición: capacidad de exigir precios bajos, descuentos o devoluciones.
– Intensidad alta: cadenas o plataformas concentradas que controlan la visibilidad de los productos; consumidores que cambian de marca fácilmente.
Amenaza de nuevos entrantes
Definición: facilidad para entrar al mercado.
– Intensidad alta (barreras bajas): bajo costo de entrada (e-commerce, redes sociales).
– Intensidad media/baja (barreras altas): capital elevado, patrocinios globales, tecnología patentada, distribución masiva.
Amenaza de sustitutos
Definición: productos de otra industria que satisfacen la misma necesidad.
– Intensidad alta: alternativas con excelente relación precio-desempeño (ej. athleisure vs. ropa deportiva).
– Intensidad baja: no hay alternativas fuera del sector.
Rivalidad entre competidores
Definición: agresividad de las empresas que ya operan en el mercado.
– Intensidad alta: guerras de precios, batallas por patrocinios, liquidaciones masivas por mala gestión de inventario.
– Intensidad baja: poca competencia agresiva, márgenes respetados.
Visión Basada en Recursos (RBV) y Modelo VRIO
Objetivo: evaluar recursos (activos tangibles e intangibles) y capacidades (rutinas, habilidades, procesos) para determinar si existe una Ventaja Competitiva Sostenida.
Origen: Jay Barney, Visión Basada en Recursos (RBV).
Cómo funciona: cuatro preguntas consecutivas de SÍ/NO. Si respondes NO, te detienes y ese es el resultado.
Las 4 preguntas
– V (Valioso): ¿aprovecha una oportunidad o neutraliza una amenaza? (¿sube la disposición a pagar o reduce costos?)
– R (Raro): ¿lo tienen muy pocas o ninguna otra empresa competidora?
– I (Inimitable): ¿es costoso o difícil de copiar o sustituir? Fuentes: historia única, ambigüedad causal, complejidad social (cultura organizacional).
– O (Organizado): ¿tiene la empresa estructura, incentivos y procesos para explotarlo?
Derivación de resultados
– V = NO → Desventaja competitiva. El recurso es un lastre y no genera valor.
– V = SÍ, R = NO → Paridad competitiva. Necesario para competir, pero todos lo tienen (ej. acceso a capital, infraestructura estándar).
– V = SÍ, R = SÍ, I = NO → Ventaja competitiva temporal. Destacas hoy, pero te copiarán (ej. equipos especialistas, red global).
– V = SÍ, R = SÍ, I = SÍ, O = NO → Ventaja no explotada. Tienes la joya, pero la organización no sabe comercializarla.
– V = SÍ, R = SÍ, I = SÍ, O = SÍ → Ventaja competitiva sostenida. Rendimiento superior duradero (ej. reputación de marca en Adidas, velocidad de ejecución y cultura en Rocket Internet).
Posicionamiento Estratégico
Para definir el posicionamiento de una empresa, debes responder dos preguntas: con qué se gana al cliente (palanca) y a cuántos clientes se apunta (alcance). La combinación de ambas es su «elección única».
Pregunta 1: Palanca (¿con qué compite?)
– Menor costo: la empresa ofrece algo similar a los demás, pero con un costo más bajo, y por eso puede cobrar menos o ganar más margen.
– Diferenciación: la empresa ofrece algo que el cliente percibe como mejor o distinto (marca, calidad, diseño, servicio), así que está dispuesto a pagar más.
Pregunta 2: Alcance (¿a quién le apunta?)
– Amplio: a todo el mercado, a muchos tipos de clientes.
– Acotado o enfocado: a un nicho específico, un tipo particular de cliente.
Combinación de palanca y alcance:
– Menor costo + Amplio = Liderazgo en costos
– Menor costo + Enfocado = Enfoque en costos
– Diferenciación + Amplio = Diferenciación
– Diferenciación + Enfocado = Diferenciación enfocada
Ejemplos Prácticos
– Adidas: palanca = diferenciación (marca, rendimiento, estilo); alcance = amplio (vende a todo tipo de deportistas y consumidores urbanos). Posicionamiento: diferenciación amplia.
– Rocket Internet: su ejemplo es más particular. Su elección es ser ejecutor y escalador ultrarrápido de modelos ya probados, y su ventaja viene de la velocidad y eficiencia de ejecución en vez de inventar.
– Ejemplo cotidiano: una tienda de lujo para un tipo muy específico de cliente sería diferenciación enfocada; un supermercado de descuento para todo público sería liderazgo en costos.